Ir ceturtdiena, vadītāju sapulce. Darba kārtībā: darbinieku zemā iesaiste un risinājumi. Darbiniekiem nav motivācijas strādāt. Diskusija iestrēgusi pie budžeta trūkuma atalgojuma palielināšanai un prēmijām. Izskatās, ka būs jādzīvo kā līdz šim. Ir ceturtdiena. Otrpus sienai un diskusijai par viņa motivāciju sēž darbinieks, kurš nezina un nesaprot, kādi ir viņa darba uzdevumi, mērķis un jēga.


Tas, ka darbinieku motivācijas jautājums sniedzas tālāk par atalgojumu, nav nekas jauns. Tomēr neatbildēts paliek jautājums, kas ir tas, kas bez algas motivē darbinieku? Atbilde ir vadītājā, kurš mērķtiecīgi strādā pie darbinieka personības iesaistes kopumā. Cilvēka personību veido 4 dimensijas: ķermenis, sirds, prāts un gars, un panākot pilnīgu iesaisti, palielinās gan darbinieka motivācija, gan darba efektivitāte.

ĶERMENIS – fiziskās labsajūtas indikators

Ķermenis atbild par materiālajiem labsajūtas aspektiem. Kā darbinieks fiziski jūtas darba vidē? Vai viņam ir darba vieta, kur strādāt, nav par karstu vai aukstu? Apstākļos, kuros darbinieki ērti jūtas, viņi spēj strādāt efektīvāk. Tas jāņem vērā laikā, kad arvien vairāk darbinieku strādā no mājām, sev ērtā vidē, un paši brīvi regulē savu darba režīmu. Vai Tu spēj uzticēt viņiem šo brīvību?

Materiālo labsajūtu nosaka arī darbinieku atalgojums: vai tas ir atbilstošs profesijai un darba tirgus līmenim? Jāraugās arī uz to, lai darbinieki nepārstrādātos. Reizēm cilvēki aizraujas ar saviem pienākumiem vai neprot pateikt nē. Lai arī īstermiņā tas šķiet labi, vadītājam nepieciešams “piespiest” darbiniekus laicīgi doties mājās vai atvaļinājumā, tādējādi saglabājot līdzsvaru un novēršot viņu izdegšanu.

Ja vadītājs nodrošina tikai kermeņa dimensiju, pastāv risks, ka darbinieki atvedīs uz darbu ķermeni, bet neko vairāk.

Jā, darbinieki izdarīs uzdoto, bet pēc tam viņi sēdēs uz gaidīs, kāds būs nākamais uzdevums. Par šādu iesaistes līmeni var runāt, ja nerūpējas par pārējām 3 dimensijām.

SIRDS – emocionālās labsajūtas indikators

Ir būtiski ir apzināties, kādas ir savstarpējās attiecības un mikroklimats komandā. Kā komandā jūtas darbinieks? Labas savstarpējās attiecības sākas ar uzticēšanos, bet uzticēšanās komandā sākas ar vadītāju un viņa rīcību: vai vadītājs iesaista darbiniekus, deleģē uzdevumus, sadala atbildību? Darbinieki, jūtot to, ka uz viņiem paļaujas, ir gatavi ieguldīt savu uzticēšanos un atbildību. Tas ir pirmais solis pretī labam mikroklimatam.

Nereti vadītāji izvairās redzēt konfliktus komandā, cerot, ka cilvēki savā starpā paši tos atrisinās.

Tomēr jāsaprot, ka darbinieki neatrisinās konfliktus paši, tāpēc ir vadītājs, kura uzdevums ir rūpēties par darbinieku sadarbību. Ja cilvēki nesadarbojas, strīdas, trūkst uzticēšanās, tas ir vadītāja uzdevums izdomāt, kā to mainīt.

Vienlīdz ir jāapzinās, kas patīk darbiniekiem, lai viņu darbs ir saskaņā ar viņu būtību, lai “viņu sirds ir tajā, ko viņi dara”. Ja kādam patīk dinamisks un radošs darbs, tas nozīmē, ka viņš nīks standartizētu un stabilu pienākumu pildīšanā. Ja cilvēkam nepatīk uzstāties, tad neatkarīgi no tā, ka viņam tas labi padodas, tās ilgtermiņā būs zobu sāpes. Uzticot darbiniekiem darbus, kas viņiem patīk, var nodrošināt to, ka viņi komandā jūtas labi.

PRĀTS – rīks efektivitātes celšanai

Vadītāja uzdevums ir stimulēt komandas attīstību un mācīšanos, kopīgi uzstādīt mērķus, kas ļauj darbiniekam personīgi augt. Te jāuzdod jautājums, kas darbiniekam padodas? Tas, kas patīk, un tas, kas labi padodas, ir divas dažādas lietas. Tādēļ vadītāja loma ir palīdzēt darbiniekam saprast, kā viņš vēlas attīstīties un ko vēl vēlas darīt?

Ja darbinieks ieradies darbā ar prātu, tas nozīmē, ka risinot problēmas, viņš domā līdzi.

Ir situācijas, kad vadītāji vēlas paātrināt problēmu risināšanu: viņi paši ķeras klāt darbiem, tādējādi atņemot atbildību darbiniekiem un neļaujot viņiem pašiem domāt.

Ja šāda rīcība atkārtojas, tā noved pie tā, ka darbinieki pierod nedomāt, zūd vajadzība iesaistīties un uzņemties atbildību, bet neveiksmēs var vainot vadītāju. Savukārt pats vadītājs, visu kontrolējot, kļūst par vienīgo domātāju, ir pārstrādājies, un nekas nenotiek, jo citi nestrādā, bet viņš viens nevar paveikt visu. Bieži vien šajā slazdā iekrīt bijušais profesionālis, kas ticis paaugstināts un neprot izkļūt no zinoša darītāja lomas.

Jāapzinās, ka zināšanu laikmets prasa citu pieeju pretēji industriālajam laikmetam, kad iniciatīva bija sodāma un vajadzēja, lai darbinieki maksimāli fokusētos uz automātiska darba veikšanu. Šodien celt darba efektivitāti bez prāta un domāšanas iesaistes nav iespējams. Automātiskās funkcijas veic roboti un datori. Pārējām funkcijām vajadzīgi domājoši darbinieki.

GARS – jēgpilnuma indikators

Šī dimensija prasa spēcīgu izpratni pašos darbiniekos par to, kāda ir viņu darba jēga. Ikvienam uzņēmumā strādājošajam darbiniekam (arī vadītājam) ir ne vien jāzina, kāda ir uzņēmuma misija un vīzija, bet jāapzinās, kā tieši viņa veicamais darbs saskan ar to sasniegšanu. Katra darbinieka izpratne par savu lomu un funkciju kopējā procesā ļauj apzināties darba jēgu un ieguldījuma nozīmīgumu.

Tieši jaunā paaudze, kas ienāk darba tirgū, arvien biežāk uzdod jautājumu par jēgu, jo naudas pelnīšana viņiem šķiet pašsaprotama.

Tātad ieguldītā darba jēgas meklējumi ir kas vairāk par mērķi gūt peļņu. Cilvēki meklē apziņu, ka ikviens viņu paveiktais darbs kā zobrats palīdz griezties kopējam mehānismam, lai rezultātā klients saņemtu labāko. Likumsakarīgi – darbinieki, kas strādā ar jēgas apziņu, ir ne vien vieglāk iesaistāmi, bet arī spēj vairāk izdarīt. Un tas atvieglo vadītāja darbu, tādēļ tieši vadītāja uzdevums ir palīdzēt šo jēgu saskatīt.

Tādas ir 4 personības dimensijas. Vadītājs, kas caur tām iesaista darbiniekus, var sev apkārt izveidot komandu, kas spēj sasniegt vairāk kā uzstādīts sākotnējos mērķos. Vadītāja uzdevums ir sākt ar sevi un par savām prioritātēm uzstādīt darbinieku fizisko un emocionālo labsajūtu komandā, rosināt viņus darbā domāt un attīstīties, kā arī sniegt iespēju veikt jēgpilnu darbu. Šāda darbinieku iesaistīšana ir atslēga darbinieku iesaistei un augstajai motivācijai; atslēga, kuru algas paaugstinājums atsevišķi nespēs panākt.

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons