Arī šajā rakstā turpināsim runāt par tēmu “Stratēģija”

“Es viņiem jau nez cik reizes esmu teicis!”, šo frāzi itin bieži nākas dzirdēt no vadītājiem, kad runa ir par to, kāpēc darbinieki ne par ko negrib mainīt paradumus un turpina visu darīt pa vecam. Parasti tālāk saruna novirzās uz padoto garīgo spēju vispārēju novērtējumu un nonāk pie secinājuma, ka kolektīvā ir savākušies ne paši attapīgākie cilvēces pārstāvji. Un saki viņiem, cik gribi, rīcība, lai tiktu īstenota jaunā stratēģija, kā neparādās, tā neparādās. Katram aiz muguras taču neizstāvēsi.

Šādos gadījumos gluži normāla parādība ir mēģināt uzrakstīt detalizētu instrukciju pareizajai rīcībai. Galu galā šī metode ir darbojusies kopš pagājušā gadsimta sākuma, kad Frederiks Teilors izstrādāja masveida ražošanas pamatprincipus. To pamatā bija detalizētas darbības instrukcijas, kuras strādniekam bija jāpilda, īpaši nedomājot. Mūsu pusē teilorisms ir pazīstams ar nosaukumu ‘darba zinātniskā organizācija’.

Diemžēl jāatzīst, ka par spīti tam, ka instrukcijas paliek arvien detalizētākas un sarežģītākas, daudzviet tās netiek pildītas. Gluži vai jādomā, ka visi cilvēki ir nesaprātīgi. Bet tā taču nevar būt!

Varbūt problēma ir nevis cilvēkos, bet paradigmās, kas pirms 100 gadiem bija pavisam citas?

Jauns laikmets, jauna vide

Mums jāatzīst, ka kopš brīža, kad F.Teilors radīja principus, kas vēl patlaban ir daudzu uzņēmumu organizācijas pamatā, daudz kas ir mainījies. Pirmkārt, cilvēki ir palikuši gudrāki. Jā, jā, vēl pirms 100 gadiem bija normāli, ja viens cilvēks no desmit bija analfabēts un vēl kādiem pieciem bija tikai trīs gadu pagastskolas izglītība. Tagad ir uzņēmumi, kuros visiem darbiniekiem ir augstākā izglītība.

Otrkārt, mainījusies ir pati uzņēmējdarbības vide. Tā ir palikusi daudz sarežģītāka. Tik sarežģīta, ka instrukciju darbinieku rīcībai nemaz nevar uzrakstīt. Atliek vien paļauties uz viņu veselo saprātu un apzinīgumu.

Ko darīt?

Varbūt ir vērts mainīt paradigmu un atzīt, ka darbinieki ir apzinīgi cilvēki, kas ieinteresēti, lai viņu rīcība dotu pozitīvus rezultātus.

Uzņēmums jau ir definējis īpaši svarīgos mērķus, noteicis progresa un virzošos rādītājus un darbiniekiem pat ir savs tablo, kur šie rādītāji tiek atzīmēti. Kāpēc gan darbinieki reizi nedēļā nevarētu pulcēties pie šī tablo, “atsvaidzināt” informāciju uz tā, apspriest iepriekšējās nedēļas rezultātus un veikt apņemšanās uz nākošo nedēļu? Īsāk sakot, paši sev atgādināt, par tām darbībām, kas jāveic īpaši svarīgo mērķu sasniegšanai.

Skeptiķiem gribu aizrādīt divas lietas. Pirmkārt, vadītājs, lai darbiniekiem kārtējo reiz atgādinātu par sagaidāmo pareizo rīcību, tā vai tā sasauc sapulces. Otrkārt, šādu darbinieku sapulču iespējamību un lietderību ir apliecinājuši dažādi uzņēmumi, kā viens piemērs minams, ‘Toyota Manufacturing System’, kura ir ieviesta daudzviet pasaulē ārpus Japānas.

Iknedēļas darbinieku sapulces, kurās darbinieki apspriež iepriekšējās nedēļas rezultātus, atzīmēt tos uz pašu veidota tablo un uzņemas iniciatīvas nākošajai nedēļai, ir FranklinCovey stratēģijas īstenošanas metodikas 4 Disciplines of Execution (4Dx) pamatā.

Raksta autors: Aldis Greitāns

 

Saistītie produkti