Iemesls, kādēļ nedarbojas LEAN

Mūsdienu vadītāju valodā vārds efektivitāte ir biežs viesis. Vadītāji dara visu, ko prot, lai to radītu, viņi meklē efektivitāti procesos, tos radot un uzlabojot, lieto CRM jeb klientu attiecību vadības sistēmas un izmanto LEAN metodi jeb iespēju radīt klientam lielāku vērtību, izslēdzot un līdz minumam samazinot lieko. Un jāsaka, ka LEAN un optimizācija pašlaik kļuvusi par tādu kā modes lietu. Protams, tepat arī redzams, ka nereti efektivizācija nedarbojas, un LEAN mērķis neatkarīgi no labā nolūka netiek sasniegts. Kāpēc tā?

Atbilde ir vienkārša un sarežģīta vienlaikus. Pirmkārt, jebkuriem procesiem, optimizētiem vai ne, ir nepieciešami iesaistīti cilvēki un viņu savstarpējā sadarbība. Neviens process, ierīce vai sistēma nespēj darboties pati par sevi, tai ir nepieciešama cilvēku iesaiste. Dators pats nesagatavos prezentāciju. Procesa apraksts ir jāizlasa un kādam jārīkojas saskaņā ar to. Klientu attiecību vadības sistēmā kādam ir jāievada, jāatjauno un jālieto dati. Mašīnu, procesu efektivitātei vajadzīga iesaistīta cilvēka klātbūtne. Un, ja tās nav, tas ir akmens vadītāju dārziņā.

Vesels lērums vadītāju šajā mirklī ir sašutuši un saka: “Es dodu darbiniekiem darbu un pārbaudu, kā viņi to veic. Iesaiste ir viņu problēma.” Grūti piekrist šādiem vadītājiem. Tā ir ne vien vadītāja problēma, bet arī vadītāja atbildība nodrošināt darbinieku iesaisti.

FranklinCovey ir nodefinējis 7 pamatprincipus, un tajos tiek teikts, ka rezultāts ir atkarīgs no redzējuma. Ja vadītāju redzējums ir, “Es dodu darbiniekiem darbu un pārbaudu, kā viņi to veic,” tad nav pārsteigums, ka, vadītāji nesaņem gaidīto darbinieku iesaisti un labo rezultātu.

Gallup pētījums par darbinieku iesaisti rāda, ka 65% darbinieku algas pielikuma vietā vēlētos redzēt jaunu vadītāju.

Lai panāktu nepieciešamo iesaisti un sadarbību, vadītājam būtu nevis jāpārbauda un jākontrolē darbinieka darbs, bet jāredz kopbilde, jāvienojas ar darbinieku par darba mērķi, nozīmi, vēlamo rezultātu un tad jāļauj viņam darboties, pašam sevi vadīt. Tieši no šādas vadītāja izpratnes par darbu un atbilstošas rīcības sākas komandas iesaiste.

Otrkārt, labi vadītāji runā ar saviem darbiniekiem, izzina viņu motivāciju, un panāk, ka pats darbs un darba process ir darbinieku motivācijas avots.

Ja darbiniekam padodas finanšu analīze, tas ir vadītāja uzdevums to saredzēt un sniegt viņam iespēju darīt tieši šo darbu, jo tas ne vien sagādā prieku, bet arī iedvesmo viņu turpmākam darbam. Ja darbiniekam patīk uzstāties, sniedz viņam iespēju vadīt prezentāciju partneriem. Ja darbiniekam patīk sarunāties ar cilvēkiem, sūti viņu uz networking rītiem iepazīties ar jauniem cilvēkiem, un jūs ne vien tiksiet pie jauniem biznesa kontaktiem, bet arī iedvesmota darbinieka.

Kad darbiniekus motivēs tas, ko viņi dara, viņi jutīsies iesaistīti un vēlēsies sadarboties savā starpā.

Šie divi nosauktie faktori ir būtiskākie klupšanas akmeņi tam, lai LEAN sekmīgi darbotos. Darbinieks ir cilvēks, un cilvēki ir mazāk tehniskas, vairāk emocionālas būtnes, tādēļ būtisks faktors ir kultūra un vide, kādā strādājam. LEAN prakse oriģināli cēlusies Japānā. Šīs valsts kultūrā un arī sabiedrībā valda “ģimenes principi”, kuros iekodēta iesaiste un sadarbība. Rietumu kultūrā tas ir citādi, un šīs vērtības nav tikpat pašsaprotamas. Bet tas nav šķērslis. Šādu kultūru ir iespējams veidot un veicināt. Nepieciešams vien spert pirmo soli un mainīt savu, vadītāja redzējumu.

Raksta autors: Ilmārs Vamzis