Mans vārds ir Aldis Greitāns. Esmu pieņēmis izaicinājumu kļūt par FranklinCovey Latvia treneri, sniedzot savu pieredzi un zināšanas tiem, kas vēlas strādāt pie sava uzņēmuma stratēģijas ieviešanas uzņēmuma ikdienā. Vēlos piedāvāt 4 rakstu sēriju par stratēģiju; rakstu idejas balstās grāmatā “4 izpildes disciplīnas”. 

Visiem uzņēmumiem ir stratēģija. Daudziem tā ir uzrakstīta un pastāv faila vai drukāta dokumenta veidā. Bieži stratēģija pastāv kā vadītāja piezīmju blokā ierakstītu sasniedzamo mērķu saraksts. Reizēm šis saraksts ir tikai vadītāja galvā. Stratēģija eksistē arī tad, ja liekas, ka tās nav. Arī neapzināta stratēģija, “darīsim visu kā līdz šim”, ir stratēģija.

Stratēģija ir plāns kā sasniegt uzņēmuma vīziju.

To parasti veido vairāki stratēģiskie mērķi. Šeit ir nepieciešama atkāpe, lai paskaidrotu, ko es saprotu ar jēdzienu stratēģiskais mērķis.

Stratēģiskais mērķis ir mērķis, kas jāsasniedz, lai panāktu vēl labākus uzņēmuma darbības rezultātus.

Peļņa vai ienākumi ir uzņēmējdarbības mērķis, bet tas nav stratēģiskais mērķis. Peļņa vai ienākumi ir uzņēmuma darbības rezultāts, visu uzņēmuma veikto darbību rezultāts. Savukārt stratēģiskais mērķis var būt, piemēram, klientu apmierinātības palielināšana, kas parasti noved pie labākiem darbības rezultātiem.

Pieci vai seši stratēģiskie mērķi ir pierasta lieta. Ir gadījies redzēt stratēģisko mērķu sarakstus, kas satur desmit vai pat divdesmit mērķus. Ļoti bieži uzņēmuma vadītāji gada beigās konstatē, ka nebūt ne visi stratēģiskie mērķi ir sasniegti. Parasti jo garāks saraksts, jo viduvējāks sniegums.

Vislabāk parasti padodas sasniegt tos mērķus, kur nepieciešams tikai vadības lēmums, piemēram, jaunas ražotnes izveidošana vai kāda uzņēmuma iegāde. Tomēr ir izpētīts, ka uzņēmumos 65% stratēģisko mērķu prasa izmaiņas uzņēmumu darbībā, tas ir, darbinieku rīcībā.

Sasniegt tos mērķus, kas saistīti ar izmaiņām darbinieku rīcībā, parasti ir daudz grūtāk.

Piemēram, panākt, lai dažādas uzņēmuma nodaļas sniedz pienācīgu atbalstu pārdevējiem, panākt, lai klients problēmas gadījumā netiek “futbolēts” riņķī, līdz kāds beidzot iesaka rakstīt e-pastu uz adresi kantoris@kantoris.lv.

Iemesli šiem sarežģījumiem slēpjas cilvēka būtībā. Uzvedības maiņa nozīmē paradumu maiņu, un tos, kā zināms, atšķirībā no investīcijām jaunā ražotnē, ar vadības rīkojumu mainīt nevar. Kā rīkoties?

Atbilde ir triviāla – izvēlēties vienu vai divus īsteni svarīgos mērķus (ĪSM), kas saistīti ar uzvedības maiņu un fokusēties uz tiem.

Veicot šo izvēli ir jādomā, kura viena līdz divu ĪSM sasniegšana atstās visbūtiskāko iespaidu uz uzņēmuma darbības rezultātiem. Tas ir grūts uzdevums, jo parasti ir vairāki mērķi, un tie visi liekas vienlīdz svarīgi. Izvēle ir izdarāma, izmantojot kādu no mērķu prioritizācijas tehnikām.

Izvēloties uzņēmuma ĪSM ir svarīgi atcerēties, ka tam ir jābūt kaskadējamam tālāk vairumam uzņēmuma struktūrvienību.

Citiem vārdiem ĪSM sasniegšanai katrai struktūrvienībai ir jāsniedz savs ieguldījums, t.i., jāsasniedz savs ĪSM.

Piemēram, ja uzņēmuma galvenā problēma ir klientu neapmierinātība, kas parasti atspoguļojas zemā NPS (‘Net Promoter Score’) rādītājā, tad tā paaugstināšana var būt lielisks ĪSM. Parasti visas uzņēmuma struktūrvienības tiešā vai netiešā veidā ir saistītas ar klientiem, un katrai no tām var būt savs ĪSM, kas vērsts uz NPS paaugstināšanu.

Jāatceras, ka ĪSM nav stratēģija, tas ir taktisks mērķis, kas jāsasniedz noteiktā laika periodā. Tāpēc pārējie mērķi nekur nepazudīs. Pie tiem varēs ķerties tad, kad izvēlētais ĪSM būs sasniegts. Proti, būs jāizvēlas cits ĪSM. Galvenais ir atcerēties, ka mērķus var sasniegt arī ātrāk kā budžetētā gada laikā.

Pats par sevi saprotams, ka pareiza ĪSM izvēle nebūt neved ne pie tā automātiskas izpildes, ne pie uzņēmuma darbinieku uzvedības maiņas. Par to, kā panākt ĪSM īstenošanu, rakstīšu savos nākamajos rakstos.

Raksta autors: Aldis Greitāns

Saistītie produkti