Skip to main content

Autors: admin

Stratēģiskie mērķi: vairāk nav labāk

Written by admin on . Posted in Stratēģijas īstenošana.

Visiem uzņēmumiem ir stratēģija. Daudziem tā ir uzrakstīta un pastāv faila vai drukāta dokumenta veidā. Bieži stratēģija pastāv kā vadītāja piezīmju blokā ierakstītu sasniedzamo mērķu saraksts. Reizēm šis saraksts ir tikai vadītāja galvā. Stratēģija eksistē arī tad, ja liekas, ka tās nav. Arī neapzināta stratēģija, “darīsim visu kā līdz šim”, ir stratēģija.

Stratēģija ir plāns kā sasniegt uzņēmuma vīziju.

To parasti veido vairāki stratēģiskie mērķi. Šeit ir nepieciešama atkāpe, lai paskaidrotu, ko es saprotu ar jēdzienu stratēģiskais mērķis.

Stratēģiskais mērķis ir mērķis, kas jāsasniedz, lai panāktu vēl labākus uzņēmuma darbības rezultātus.

Peļņa vai ienākumi ir uzņēmējdarbības mērķis, bet tas nav stratēģiskais mērķis. Peļņa vai ienākumi ir uzņēmuma darbības rezultāts, visu uzņēmuma veikto darbību rezultāts. Savukārt stratēģiskais mērķis var būt, piemēram, klientu apmierinātības palielināšana, kas parasti noved pie labākiem darbības rezultātiem.

Pieci vai seši stratēģiskie mērķi ir pierasta lieta. Ir gadījies redzēt stratēģisko mērķu sarakstus, kas satur desmit vai pat divdesmit mērķus. Ļoti bieži uzņēmuma vadītāji gada beigās konstatē, ka nebūt ne visi stratēģiskie mērķi ir sasniegti. Parasti jo garāks saraksts, jo viduvējāks sniegums.

Vislabāk parasti padodas sasniegt tos mērķus, kur nepieciešams tikai vadības lēmums, piemēram, jaunas ražotnes izveidošana vai kāda uzņēmuma iegāde. Tomēr ir izpētīts, ka uzņēmumos 65% stratēģisko mērķu prasa izmaiņas uzņēmumu darbībā, tas ir, darbinieku rīcībā.

Sasniegt tos mērķus, kas saistīti ar izmaiņām darbinieku rīcībā, parasti ir daudz grūtāk.

Piemēram, panākt, lai dažādas uzņēmuma nodaļas sniedz pienācīgu atbalstu pārdevējiem, panākt, lai klients problēmas gadījumā netiek “futbolēts” riņķī, līdz kāds beidzot iesaka rakstīt e-pastu uz adresi kantoris@kantoris.lv.

Iemesli šiem sarežģījumiem slēpjas cilvēka būtībā. Uzvedības maiņa nozīmē paradumu maiņu, un tos, kā zināms, atšķirībā no investīcijām jaunā ražotnē, ar vadības rīkojumu mainīt nevar. Kā rīkoties?

Atbilde ir triviāla – izvēlēties vienu vai divus īsteni svarīgos mērķus (ĪSM), kas saistīti ar uzvedības maiņu un fokusēties uz tiem.

Veicot šo izvēli ir jādomā, kura viena līdz divu ĪSM sasniegšana atstās visbūtiskāko iespaidu uz uzņēmuma darbības rezultātiem. Tas ir grūts uzdevums, jo parasti ir vairāki mērķi, un tie visi liekas vienlīdz svarīgi. Izvēle ir izdarāma, izmantojot kādu no mērķu prioritizācijas tehnikām.

Izvēloties uzņēmuma ĪSM ir svarīgi atcerēties, ka tam ir jābūt kaskadējamam tālāk vairumam uzņēmuma struktūrvienību.

Citiem vārdiem ĪSM sasniegšanai katrai struktūrvienībai ir jāsniedz savs ieguldījums, t.i., jāsasniedz savs ĪSM.

Piemēram, ja uzņēmuma galvenā problēma ir klientu neapmierinātība, kas parasti atspoguļojas zemā NPS (‘Net Promoter Score’) rādītājā, tad tā paaugstināšana var būt lielisks ĪSM. Parasti visas uzņēmuma struktūrvienības tiešā vai netiešā veidā ir saistītas ar klientiem, un katrai no tām var būt savs ĪSM, kas vērsts uz NPS paaugstināšanu.

Jāatceras, ka ĪSM nav stratēģija, tas ir taktisks mērķis, kas jāsasniedz noteiktā laika periodā. Tāpēc pārējie mērķi nekur nepazudīs. Pie tiem varēs ķerties tad, kad izvēlētais ĪSM būs sasniegts. Proti, būs jāizvēlas cits ĪSM. Galvenais ir atcerēties, ka mērķus var sasniegt arī ātrāk kā budžetētā gada laikā.

Pats par sevi saprotams, ka pareiza ĪSM izvēle nebūt neved ne pie tā automātiskas izpildes, ne pie uzņēmuma darbinieku uzvedības maiņas. Par to, kā panākt ĪSM īstenošanu, rakstīšu savos nākamajos rakstos.

Kā atšķirt uzdevumus no mērķiem?

Written by admin on . Posted in Personīgā efektivitāte.

Ikvienam vadītājam ir nepieciešams zināt, kā atšķiras uzdevumi no mērķiem. Problēma ir tā, ka vadītāji šīs būtiskās, tomēr savstarpēji atšķirīgās lietas nenošķir un jauc vienā katlā, kas rada ne tikai apjukumu darbiniekos, bet arī konvertējas sliktākos rezultātos.

Kas ir uzdevumi?

Darbinieki ik dienu no saviem vadītājiem saņem veicamos uzdevumus, lai darbi virzītos uz priekšu. Uzdevums ir operatīvās darbības līmeņa termins. Uzdevumi atbild uz jautājumu: KAS ir jāizdara.

Kad uzdevums ir paveikts, tos var izvērtēt: vai nu pēc to izpildes, ir izdarīts / nav izdarīts, vai nu kvalitatīviem / kvantitatīviem kritērijiem, kas bijuši iepriekš noteikti.

Vadīšana caur uzdevumiem

Tomēr, ja padomā, ar uzdevumu došanu vien nepietiek. Darbiniekiem, kas tiek vadīti tikai caur uzdevumiem (“izdari šo, pēc tam to”), trūkst izpratnes par notiekošo, un tad ir iespējams, ka viņi veic savu darbu neefektīvi un pat pavirši.

Lai šādu situāciju raksturotu, talkā nāk sena anekdote. Uz ielas strādā 2 strādnieki, viens rok bedri, un otrs to uzreiz aizrok ciet. Viņiem pienāk klāt kāds vīrs un jautā: “Ko jūs te darāt?” Viņi atbild: “Es esmu viens darbinieks, un viņš ir otrs darbinieks. Mūsu kolēģis ir slims, viņam bija bedrē jāiestāda koks.”

Vadot darbiniekus caur uzdevumiem, mēs ātri vien varam nonākt pie situācijas, kad darbinieki strādā neefektīvi. Respektīvi, katrs cilvēks zina savu uzdevumu un, daudz nedomājot, to arī dara. Taču tā kā darbinieks nezina uzdevuma mērķi, viņš ļaunu nedomājot var izlaist mums pašsaprotamas darba detaļas.

Kas ir mērķis?

Mērķis tāpat kā uzdevums ir operatīvās darbības līmeņa termins. Mērķis ir atbilde uz jautājumu: “Kāpēc mēs veicam šo uzdevumu?”.

Katram uzdevumam ir savs iemesls. Tikai caur šo kāpēc var saprast, ko mēs kā uzņēmums ar ikdienas darbošanos vēlamies sasniegt. Izstāstot darbiniekiem mērķi, var uzlabot darbinieku efektivitāti, sniedzot viņiem brīvību pieņemt lēmumus un pilnvaras rīkoties, līdz ar ko arī pārliecināti sasniegt rezultātus.

Arī mērķus, tāpat kā uzdevumus, ir svarīgi mērīt, lai zinātu, vai tie ir sasniegti. Arī mērķi ir svarīgi uzstādīt jau sākumā, lai pēc visu atbilstošo uzdevumu izpildes varētu veikt mērījumus un izvērtētu, cik lielā mērā cerētais un plānotais mērķis sasniegts. Vai ir gūta plānotā peļņa, sasniegts plānotais apgrozījums vai citi svarīgi rādītāji? Vai ir uzlabojies darbs ar klientiem? Šie ir skaidri izmērāmu mērķu piemēri, ko sasniegt kādā konkrētā laika periodā.

Kā pa miglu jeb caur uzdevumiem vien

Ja Tev ir gadījies braukt cauri biezai miglai, tad zini, ka braukšanas ātrums šādos apstākļos ir neliels. Analoģiska ir darbošanās caur uzdevumiem: tas ir kā braukt cauri biezai miglai un nespēt paātrināt braukšanas ātrumu. Migla ierobežo, nav brīvības sajūtas, nav zināms, kurp ved ceļš.

Padomā, kā mainītos brauciens, ja miglas nebūtu? Darbinieku vadīšana caur mērķi, nevis uzdevumiem nozīmē dot brīvību un iespēju savā darbības līmenī virzīties uz priekšu straujāk un pašiem pieņemt lēmumus. Tā ir ne vien atslēga uz sasniegumiem un efektivitāti, bet arī darbiniekiem, kas patstāvīgi un neatkarīgi spēj virzīt uz priekšu kopējo darbu.

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons

Kā pārstāt balansēt uz naža asmens: starp enerģijas un fokusa trūkumu

Written by admin on . Posted in Personīgā efektivitāte.

Ieklausoties šodienas vadītājos, dzirdu, ka viņu galvenās raizes ir: par daudz darba un par maz laika. Ja Jūs vienu dienu “ēnotu” savu vadītāju vai sevi, noteikti konstatētu, ka esat “ēna” ļoti aizņemtam cilvēkam: nav viens ugunsgrēks nodzēsts, jau jāsteidz dzēst nākamais, pēc tam kalendārs paziņo par sapulci, un tad par nākamo, tam visam pa vidu atbildes uz zvaniem un neskaitāmiem e-pastiem. Diena sākas agri, beidzas vēlu, un darbu plūsma nebeidz beigties.

Harvard Business Review pētījums atklāj diezgan nepatīkamu ainu. 90% vadītāju izšķiež laiku “aktīvā bezdarbībā” jeb veicot dažādas aktivitātes, kas nesniedz vērtību ne komandai, ne uzņēmumam. Citiem vārdiem, vien 10% vadītāju darbā mērķtiecīgi nododas jēgpilnām aktivitātēm, paredzot laiku arī pašanalīzei.

Es piedāvāju palūkoties uz divām īpašībām, kuras nepieciešams līdzsvarot, lai vadītājs uzlabotu savu efektivitāti. Šīs divas īpašības ir fokuss un enerģija.
Vadītājs, kuram piemīt tikai viena no tām, vai nu ļoti labi zina, kas ir jādara, bet pašam trūkst spēka paveikt darbus, un arī komandu neizdodas iedvesmot to darīt, vai nu strādā tiešām enerģiski, galvu nepacēlis, nepamanot, ka aina apkārt ir mainījusies, un nekas lietderīgs īsti nav paveikts.

Fokuss

Vadītāji, kuriem trūkst fokuss, steidz ķert un izdarīt visu, ko var iespēt, jo viss šķiet svarīgs un vajadzīgs. Ar šādu steidzamības sajūtu tiek burtiski iesvārstīta apkārtējā darba vide, un tādējādi it kā bez ļauna nodoma tiek ietekmēta arī komanda. Rezultāts šādai rīcībai – visi ir aizņemti, visi ir pārstrādājušies. Cilvēki cenšas izpildīt plānu, sasniegt rādītājus. Un nav izslēgts, ka viņi sasniedz rezultātu. Tomēr nogurums neļauj izbaudīt sasniegto. Tas traucē uzlādēties jaunam darba cēlienam.

Ko darīt?

Pamēģini nedaudz apstāties šajā skrējienā un aizdomājies: “Kas ir galvenais? Kas ir mūsu prioritātes?” Ja ir grūti identificēt to, ka pēdējā nedēļa, mēnesis, ceturksnis pavadīts aktīvās bezdarbības periodā, pārdomā: “Vai visas tās darbības, kuras es veicu šodien, pievienoja vērtību mūsu uzņēmumam vai komandai tiešā vai netiešā veidā?” Godīgas atbildes sev atklās vairāk par situāciju.

Enerģija

Vadītājam, kuram trūkst enerģijas, ir grūti strādāt aizrautīgi un pavilkt līdzi arī savu komandu. Viņš, iespējams, zina, kas ir būtiski, bet viņam trūkst spēka to nokomunicēt ar savu komandu, lai tas tiktu paveikts. Rezultāts šai rīcībai, līdzīgi kā iepriekš, ir noguruši cilvēki, tādēļ, ka trūkst patiesas aizrautības, enerģijas komandā, trūkst mērķtiecīga apņēmība tiekties uz prioritātēm un rezultātiem, kam ir nozīme.

Ko darīt?

Gan pirmajā, gan otrajā gadījumā es aicinu katru vadītāju nedaudz apstāties, pārdomāt situāciju un uzdot sev jautājumu:

Kura ir tā viena lieta, ko varu ieviest es un mana komanda, lai mainītu to, cik efektīvi esam mēs un tātad arī mūsu uzņēmuma darbība?

Reizēm vadītāji mēdz nogurt tik ļoti, ka viņiem nav spēka šim solim. Šādā situācijā noderīgi atcerēties lidmašīnās esošo pamācību: “Ārkārtas situācijā vispirms skābekļa masku uzliec sev, pēc tam savam tuvākajam.” Ieguldot sevī un atjaunojot savu enerģiju, ir vieglāk palīdzēt komandai virzīties uz mērķi, iedvesmot to. Aizdomājies, kas ir tās lietas, kas palīdz Tev atgūt enerģiju?

Lai izdotos ieviest vēlamās izmaiņas, liels palīgs būs komanda. Pārrunājot plānus ar komandu, var veicināt gan izpratni par vēlamo virzību, gan veicināt viņu iesaisti. Pēc tam var sākt strādāt, lai komandu noceltu no skrējiena, lai atgādinātu, kas ir svarīgākais, uz ko tiks fokusēta enerģija, kas ir komandas prioritātes.

Apzinātas izvēles izdarīšana

Mana pieredze rāda, ka kopumā vadītāji ir nostrādājušies un pārskrējušies. Ja jautāsiet, vai tie, kas nav pārstrādājušies, ir slinki vadītāji, man jāsaka: “Protams, ka nē”.

Tāda ir realitāte: ir vairāk darbu, kā var paspēt izdarīt. Tas liecina, ka nepieciešams izvēlēties, ko darīt, un tas ir grūtākais lēmums, izvēlēties, kas ir svarīgi un kas nav. Tomēr šīs izvēles mēs izdarām ik dienu, un jautājums ir, vai šīs izvēles ir apzinātas, vai nē. Ir būtiski apzināties, vai mēs rīkojamies saskaņā ar prioritātēm un virzāmies uz rezultātu, vai plūstam pa straumi un neiedziļinoties reaģējam uz notiekošo. Plūstot pa straumi, vadītājs var teikt: “Es nepaspēju,” un tas ir veids, kā neuzņemties atbildību. Tomēr neizdarīt izvēli arī nozīmē izvēlēties.

Protams, ka īstermiņa sasniegumus un rādītāju sasniegšanu neviens neatcels. Tiecoties pēc šiem sasniegumiem, atceries vērst skatu uz kopbildi un ilgtermiņu. Velti sev laiku, lai līdzsvarotu enerģiju un fokusu: enerģijas līmenī – lai spēj būt enerģisks, iesaistīt pārējos; fokusa līmenī – lai apzinies, kas ir prioritātes, kā tu un komanda tās atbalsta.

Jā, rādītāju sasniegšana ir īstermiņa sasniegumi. Budžets un cipari ir mērķi, tās nav prioritātes. Budžeta izpilde, rādītāju sasniegšana ir īstermiņa mērķis, un fokusējoties uz to, var tikt izlaistas lielas, būtiskas darbības, kas sekmē uzņēmuma attīstību ilgtermiņā.

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons

Kā panākt komandas atklātību pret vadītāju?

Written by admin on . Posted in Uzvaras kultūra.

Vai zini pasaku par Karaļa jaunajām drēbēm? Reiz kādam egocentriskam Karalim, kuram patika tērpties krāšņās drānās, divi blēži apsolīja uzšūt brīnumskaistu tērpu, kurš būs neredzams katram muļķim un cilvēkam, kas nav piemērots savam amatam. Kad pienāca laikošanas diena, un Karalis “apģērbās” neredzamajā tērpā, neviens no viņa uzticamajiem padotajiem, pašu Karali ieskaitot, nevēlējās atzīt, ka tērpu neredz, tādēļ visi meloja, ka karalis izskatās apbrīnojami skaisti.

Vai stāsts šķiet pazīstams? Vai atpazini Karaļa tēlā sevi un viņa padotajos savu komandu? Tas ir drosmīgs solis, atzīt, ka kaut kas nav kārtībā. Taču kā spert nākamo soli un pārrakstīt pasakas beigas, panākot, lai komanda godīgi un atklāti pasaka, ka esi kails?

Komanda var atzīt karaļa kailumu un sniegt vadītājam atgriezenisko saiti tikai drošā vidē, kurā viņi viens otram var uzticēties. Šādu vidi veido vadītājs ar savu vēlmi un raksturu.

Godīgums un goda vārds

Vadītāja raksturu, pirmkārt, parāda tas, vai viņa vārdi saskan ar darbiem. Nereti vadītāji pasludina lietas par svarīgām, taču paši tām nepievērš uzmanību, neīsteno. Atceries, ka darbinieki testē savu vadītāju, vai viņš ir gatavs darīt to, ko apsola. Ja vadītājs saka, ka viņam svarīga komunikācija, tad viņš sāks ar sevi un būs tas, kurš komunicēs pirmais. Ja viņš par prioritāti uzstāda attīstību, tad viņš būs pirmais, kas attīstīsies. Ja viņš saka, ka svarīga ir disciplīna, viņš pats būs pirmais, kurš spers soļus pretī disciplinētībai un izrādīs pārējiem savus centienus to uzlabot. Tādēļ raugies, lai vārdi saskan ar Tavu rīcību, un sāc pirmais!

Nolūks

Otra vadītāja rakstura pazīme, kas vairo uzticēšanos, ir godīgs nolūks. Esi atklāts un godīgs pret saviem darbiniekiem. Jā, protams, ka ir situācijas, kad vadītāji nedrīkst izpaust kādu informāciju, taču godīgs nolūks nav par to. Esi tiešs un konstruktīvs bez apslēpta un aizmuguriska nodoma. Izstāsti, kas ir tas, ko Tu no pretī sēdošā darbnieka sagaidi, kas Tev ir svarīgi. Sarunā ar darbinieku nenoklusē to, ko vēlies pateikt. Bieži vadītāji darbiniekiem pasaka pusi patiesības, jo trūkst drosmes būt atklātiem un pateikt, ka sagaida lielāku iesaisti, pārliecību, vai sākotnēji uzstādīto noteikumu ievērošanu. Katru sarunu uzsāc ar godīgu nolūku!

Izrādi rūpes

Trešā rīcība, kas veicina uzticēšanos starp vadītāju un darbiniekiem, ir rūpju izrādīšana, un, lai to darītu, vadītājam darbiniekam jāvelta uzmanība. Komandās ir vērojami daudz labāki rezultāti, ja komandā starp dalībniekiem ir emocionālās saites. Tas skaidrojams ar to, ka, ja emocionālajā līmenī mēs jūtamies ērti, tad mēs par to daudz nedomājam, gluži kā par gaisu, ko elpot. Taču, ja mēs nejūtamies emocionāli ērti, tas aizņem prātu, un ir grūti būt tik produktīviem, cik mēs varētu būt. Protams, ka šajā brīdī var noskaldīt, ka emocijas ir jāatstāj mājās, darbā ir jāstrādā, taču mūsu prāts tā nav iekārtots. Par laimi vidē, kurā cilvēki viens otram uzticas, ir vieglāk sarunāties, emocijas nomierinās, un ir vērojams gan zemāks stress, gan augstāki rezultāti.

Es ikdienā strādāju ar vadītājiem, kas stāsta, ka viņi vēlas šādu vidi, taču viņiem tam “nav laika”.

Uzticēšanās vides veidošana pieprasa, pirmkārt, godīgumu pret sevi, kas nozīmē ne tikai atzīt, ka problēma pastāv, bet arī to, ka trūkst vēlmes to risināt.

Rūpējies, lai Tavi vārdi saskan ar darbiem, sāc ar sevi. Pārstāj atrunāties ar “nav laika”. Rezultāts sniegs Tev vairāk laika, jo jaunizveidotajā vidē tas vairs nebūs velti jāšķērdē pārpratumu risināšanai, liekai darbinieku uzraudzībai, birokrātiskām darbībām, emocionālu saasinājumu novēršanai.

Tikai tad, kad Karaļa vārdi saskanēs ar viņa darbiem, būs iespēja veidot citādu pasakas nobeigumu. Atpazīsti sevī Karali un izdari apzinātu izvēli un rīcības, lai pārrakstītu pasakas beigas!

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons

Darbinieku zemā motivācija nav slinkums

Written by admin on . Posted in Uzvaras kultūra.

Ir ceturtdiena, vadītāju sapulce. Darba kārtībā: darbinieku zemā motivācija un risinājumi. Darbiniekiem nav motivācijas strādāt. Diskusija iestrēgusi pie budžeta trūkuma atalgojuma palielināšanai un prēmijām. Izskatās, ka būs jādzīvo kā līdz šim.

Ir ceturtdiena. Otrpus sienai, savā kabinetā sēž darbinieks, kura šķietami zemā motivācija ir sapulces aktuālākais jautājums. Bet patiesībā savā kabinetā sēž darbinieks, kurš nezina un nesaprot, kādi ir viņa darba uzdevumi, mērķis un jēga.

Tas, ka darbinieku motivācijas jautājums sniedzas tālāk par atalgojumu, nav nekas jauns. Tomēr neatbildēts paliek jautājums, kas ir tas, kas bez algas motivē darbinieku? Atbilde ir vadītājā, kurš mērķtiecīgi strādā pie darbinieka personības iesaistes kopumā. Cilvēka personību veido 4 dimensijas: ķermenis, sirds, prāts un gars, un panākot pilnīgu iesaisti, palielinās gan darbinieka motivācija, gan darba efektivitāte.

ĶERMENIS – fiziskās labsajūtas indikators

Ķermenis atbild par materiālajiem labsajūtas aspektiem. Kā darbinieks fiziski jūtas darba vidē? Vai viņam ir darba vieta, kur strādāt, nav par karstu vai aukstu? Apstākļos, kuros darbinieki ērti jūtas, viņi spēj strādāt efektīvāk. Tas jāņem vērā laikā, kad arvien vairāk darbinieku strādā no mājām, sev ērtā vidē, un paši brīvi regulē savu darba režīmu. Vai Tu spēj uzticēt viņiem šo brīvību?

Materiālo labsajūtu nosaka arī darbinieku atalgojums: vai tas ir atbilstošs profesijai un darba tirgus līmenim? Jāraugās arī uz to, lai darbinieki nepārstrādātos. Reizēm cilvēki aizraujas ar saviem pienākumiem vai neprot pateikt “nē”. Lai arī īstermiņā tas šķiet labi, vadītājam nepieciešams “piespiest” darbiniekus laicīgi doties mājās vai atvaļinājumā, tādējādi saglabājot līdzsvaru un novēršot to, ka viņi izdeg.

Ja vadītājs nodrošina vajadzīgo un rūpējas tikai par ķermeņa dimensiju, pastāv risks, ka darbinieki atvedīs uz darbu savu ķermeni, bet neko vairāk.

Jā, darbinieki izdarīs uzdoto, bet pēc tam viņi sēdēs uz gaidīs, kāds būs nākamais uzdevums. Vai tas neliks atkārtoties pagātnei un mūsu sapulču dienaskārtībā atkal nebūs aktuāls jautājums – darbinieku zemā motivācija?

Par šādu iesaistes līmeni var runāt, ja nerūpējas par pārējām 3 dimensijām.

SIRDS – emocionālās labsajūtas indikators

Ir būtiski ir apzināties, kādas ir savstarpējās attiecības un mikroklimats komandā. Kā komandā jūtas darbinieks? Labas savstarpējās attiecības sākas ar uzticēšanos, bet uzticēšanās komandā sākas ar vadītāju un viņa rīcību: vai vadītājs iesaista darbiniekus, deleģē uzdevumus, sadala atbildību? Darbinieki, jūtot to, ka uz viņiem paļaujas, ir gatavi ieguldīt savu uzticēšanos un atbildību. Tas ir pirmais solis pretī labam mikroklimatam.

Nereti vadītāji izvairās redzēt konfliktus komandā, cerot, ka cilvēki savā starpā paši tos atrisinās.

Tomēr jāsaprot, ka darbinieki neatrisinās konfliktus paši, tāpēc ir vadītājs, kura uzdevums ir rūpēties par darbinieku sadarbību. Ja cilvēki nesadarbojas, strīdas, trūkst uzticēšanās, tas ir vadītāja uzdevums izdomāt, kā to mainīt.

Vienlīdz ir jāapzinās, kas patīk darbiniekiem, lai viņu darbs ir saskaņā ar viņu būtību, lai “viņu sirds ir tajā, ko viņi dara”. Ja kādam patīk dinamisks un radošs darbs, tas nozīmē, ka viņš nīks standartizētu un stabilu pienākumu pildīšanā. Ja cilvēkam nepatīk uzstāties, tad neatkarīgi no tā, ka viņam tas labi padodas, tās ilgtermiņā būs zobu sāpes. Uzticot darbiniekiem darbus, kas viņiem patīk, var nodrošināt to, ka viņi komandā jūtas labi.

PRĀTS – rīks efektivitātes celšanai

Vadītāja uzdevums ir stimulēt komandas attīstību un mācīšanos, kopīgi uzstādīt mērķus, kas ļauj darbiniekam personīgi augt. Te jāuzdod jautājums, kas darbiniekam padodas? Tas, kas patīk, un tas, kas labi padodas, ir divas dažādas lietas. Tādēļ vadītāja loma ir palīdzēt darbiniekam saprast, kā viņš vēlas attīstīties un ko vēl vēlas darīt?

Ja darbinieks ieradies darbā ar prātu, tas nozīmē, ka risinot problēmas, viņš domā līdzi.

Ir situācijas, kad vadītāji vēlas paātrināt problēmu risināšanu: viņi paši ķeras klāt darbiem, tādējādi atņemot atbildību darbiniekiem un neļaujot viņiem pašiem domāt.

Ja šāda rīcība atkārtojas, tā noved pie tā, ka darbinieki pierod nedomāt, zūd vajadzība iesaistīties un uzņemties atbildību, bet neveiksmēs var vainot vadītāju. Savukārt pats vadītājs, visu kontrolējot, kļūst par vienīgo domātāju, ir pārstrādājies, un nekas nenotiek, jo citi nestrādā, bet viņš viens nevar paveikt visu. Bieži vien šajā slazdā iekrīt bijušais profesionālis, kas ticis paaugstināts un neprot izkļūt no zinoša darītāja lomas.

Jāapzinās, ka zināšanu laikmets prasa citu pieeju pretēji industriālajam laikmetam, kad iniciatīva bija sodāma un vajadzēja, lai darbinieki maksimāli fokusētos uz automātiska darba veikšanu. Šodien celt darba efektivitāti bez prāta un domāšanas iesaistes nav iespējams. Automātiskās funkcijas veic roboti un datori. Pārējām funkcijām vajadzīgi domājoši darbinieki.

GARS – jēgpilnuma indikators

Šī dimensija prasa spēcīgu izpratni pašos darbiniekos par to, kāda ir viņu darba jēga. Ikvienam uzņēmumā strādājošajam darbiniekam (arī vadītājam) ir ne vien jāzina, kāda ir uzņēmuma misija un vīzija, bet jāapzinās, kā tieši viņa veicamais darbs saskan ar to sasniegšanu. Katra darbinieka izpratne par savu lomu un funkciju kopējā procesā ļauj apzināties darba jēgu un ieguldījuma nozīmīgumu.

Tieši jaunā paaudze, kas ienāk darba tirgū, arvien biežāk uzdod jautājumu par jēgu, jo naudas pelnīšana viņiem šķiet pašsaprotama.

Tātad ieguldītā darba jēgas meklējumi ir kas vairāk par mērķi gūt peļņu. Cilvēki meklē apziņu, ka ikviens viņu paveiktais darbs kā zobrats palīdz griezties kopējam mehānismam, lai rezultātā klients saņemtu labāko. Likumsakarīgi – darbinieki, kas strādā ar jēgas apziņu, ir ne vien vieglāk iesaistāmi, bet arī spēj vairāk izdarīt. Un tas atvieglo vadītāja darbu, tādēļ tieši vadītāja uzdevums ir palīdzēt šo jēgu saskatīt.

Tādas ir 4 personības dimensijas. Vadītājs, kas caur tām iesaista darbiniekus, var sev apkārt izveidot komandu, kas spēj sasniegt vairāk kā uzstādīts sākotnējos mērķos. Un darbinieku zemā motivācija vairs neatrastos viņa risināmo problēmu priekšgalā. Vadītāja uzdevums ir sākt ar sevi un par savām prioritātēm uzstādīt darbinieku fizisko un emocionālo labsajūtu komandā, rosināt viņus darbā domāt un attīstīties, kā arī sniegt iespēju veikt jēgpilnu darbu. Šāda darbinieku iesaistīšana ir atslēga darbinieku iesaistei un augstajai motivācijai; atslēga, kuru algas paaugstinājums atsevišķi nespēs panākt.

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons

Trīs jautājumi, uz kuriem būtu jāatbild vadītājam

Written by admin on . Posted in Līderība.

Gallup pētījuma secinājumi lika man aizdomāties par to, kā vadītāji dara savu darbu:

  • Iemesls nr. 1, kāpēc cilvēki aiziet no darba, ir slikta vadība vai neciešams tiešais vadītājs.
  • 65 % darbinieku atzina, ka dotu priekšroku jaunam vadītājam algas paaugstinājuma vietā.
  • Vāji vadītām komandām ir vidēji 50 % zemāka produktivitāte un 44 % mazāks ienesīgums salīdzinājumā ar spēcīgi vadītām.
  • 60 % valsts iestāžu darbinieku jūtas nožēlojami neciešamu vadītāju dēļ.

Padomājiet, kādas tam ir sekas uz biznesa iznākumu? Lasot šo, nav šaubu par vadītāju reālo ietekmi! Kāpēc tomēr ir tik grūti? Kas te pie vainas?
Vai esat dzirdējuši vadītāju „kreņķēšanos” savas organizācijas personāla cilvēkiem:

Kā jums šķiet, kas neizdara savu darbu šajos gadījumos? Dzirdam “Dodiet man normālus darbiniekus”, “Dodiet mums jaunas mācības darbiniekiem!”

Kas būtu jāmāca vispirms? Jā, atbilde ir — vadītāji!

Ja redzat organizācijā nokavētus termiņus, nesavlaicīgi veiktus sagatavošanās darbus izaicinājumiem, neizpildītus plānus, neapmierinātus, bez jebkādas degsmes acīs, darbiniekus, vai domstarpības departamentu sadarbībā, kas neveic savu darbu, kas ir atbildīgi? Vadītāji.

Protams, vadītāja darbs nav viegls, tas prasa citu skatījumu uz savu darbu, prasa spējas strādāt un saprast cilvēkus.

Ja kaut kas darbu izpildē nenotiek kā plānots, jautājiet vadītājam, un viņam ir jābūt atbildei ”jā vai nē” uz trīs jautājumiem, par katru savu darbinieku šādā secībā:

  • Tici, ka var? Nevar?
  • Grib? Negrib?
  • Prot? Neprot?

Atbildēm uz šiem jautājumiem, protams, būtu jābūt ar konkrētiem argumentiem, pierādījumiem, kāpēc “jā” un kāpēc “nē”! Ar to vadītājs parāda, vai izdara savu darbu. Atstājot bez atbildes šos jautājumus, tas jūsu organizācijai izmaksā dārgi, pat ļoti dārgi! Jūs jautājat, kā? Paskatīsimies:

VAR

Darbinieks nostrādājis 3 gadus un vadītājs tagad lemj — atlaist vai ne! Cik maksā neizdarītais: līdzšinējās kļūdas izpildē, korekcijas, apmācības, klimats komandā, citu patērētais laiks? Kaut kur dzirdēts izteiciens: “Ja vadītājs netic darbiniekam, tad tā atbrīvošanu no šodienas šķir tikai laiks.” Padomājiet, un ticu, jums katram ienāks galvā kāds piemērs no dzīves, kad tieši tā arī notika!

GRIB

Ja vadītājs nezina, kas un kāpēc uzrunā, motivē darbinieku kaut ko darīt, kā vadītājs var panākt iesaisti? Ja vadītājs pieprasa mācības, bet nav pārliecības, ka to gribēs darbinieki, kāds iznākums būs mācībām? Tieši to bieži redzam ikdienā.

PROT

Ja vadītājs prasa mācības, bet nevar nosaukt, ko darbinieki prot un ko neprot, kā tas izpaužas komandā, kāda tam ir ietekme uz biznesu? Kāda būs jēga mācībām?

Katrā ikdienas situācijā, kad kaut kas aizgājis ne tā, pamēģiniet palūgt vadītāju atbildēt uz šiem 3 jautājumiem un redzēsiet interesantu ainu!

Ja atbildes uz šiem jautājumiem ir, tad rīkoties vadītājam ir vienkārši:
Ja atbilde ir “neticu, ka var”, un redzi, kāpēc, tad sagatavojies sarunai un paskaidro, ka šis nav šī cilvēka darbs, vieta un visticamāk abu kļūda, ka uzsākām sadarbību. Iesaki atrast savu vietu, kur pielietot talantu, jo tāds ir katram cilvēkam.

Ja atbilde ir “ticu, ka var”, tad notici pats, saredzi, sameklē, kādas stiprās puses ir darbiniekam, kas ļaus viņam izdarīt darbu. Skaļi runā ar viņu par to tik ilgi un pārliecināti, ka notic arī viņš pats!

Ja atbilde ir “negrib”, tad pārliecinies, kā viņš saprot komandas mērķus, kāda ir viņa loma un mērķi tajos. Padomā, pārbaudi, kas var traucēt viņam sasniegt savus mērķus. Meklē tik ilgi, līdz atrodi, kas viņu var uzrunāt vai uzrunā pats un tad parādi!

Ja atbilde ir “neprot”, tad noskaidro, ko konkrēti neport un tad meklē atbalstu, risinājumu vai mācības!
Padomājiet, cik vienkārša shēma, bet tik reti dzirdam skaidras atbildes! Kāpēc?

Kāpēc mēs tik bieži meklējam neizdarīto darbiniekos, bet neredzam vadītājos? Man nav skaidru atbilžu uz šiem jautājumiem! Palīdziet un dalieties ar savu viedokli!
No minētā varētu definēt vadītāja ieguldījuma formulu:

  1. Meklē stiprās puses darbiniekā, domā par tām pats, saki to viņam — radi “Ticu!”
  2. Saproti viņu, iesaisti, parādi viņa lomu komandā, parūpējies — radi “Gribu!”
  3. Māci, atbalsti viņu — radi “Protu!”

Panākumi = Uzticība + Aizrautība

Written by admin on . Posted in Līderība.

Reiz kādā uzņēmumā strādāja dedzīgs un enerģisks cilvēks, kas pieņēma izaicinājumu kļūt par vadītāju. Viņā dzīvoja kvēla vēlme izveidot savu “uzvarētāju komandu”, tāpēc jaunais vadītājs centās no visas sirds — acis spīdēja, idejas nāca, bija milzīga vēlme iesaistīt un aizraut. Viņš izveidoja vīziju, skaidroja mērķus, arī rādīja personīgo piemēru, kā tos sasniegt. Taču laiks gāja, komanda nesekoja un “neiedegās” par ideju, bet skatījās uz to visu ar skepsi, it kā no malas. Laika gaitā vadītājs sāka iekšēji uzvilkties un viņu pārņēma domas, ka viņš ir bērnudārza vadītājs, kur katram jāskraida pakaļ un jānorāda, kas jādara. Situācija tikai pasliktinājās, līdz vadītājs kļuva par kontrolieri, nevis iedvesmotāju un atbalstu…

Ja šī būtu pasaka, tad šajā mirklī vadītājam parādītos labā feja, kas ar vienu burvju nūjiņas vēzienu atrisinātu visas problēmas un visi dzīvotu ilgi un laimīgi. Tomēr dzīve nav pasaka, un tādas situācijas ir realitāte un ikdiena. Ja gribam iegūt laimīgās beigas, ir jāstrādā. Bet ar vienu nosacījumu — ja zini, kā.

Vadītāja darbs nav no vienkāršajiem. Tajā veidojas tāda nepatīkama smaguma sajūta un dabiska tieksme vainu meklēt ārpusē, citos cilvēkos. Kāpēc tā notiek?

Uzvilkšanās ir pirmais indikators tam, ka vadītāja uzticība darbiniekam vai komandai un otrādi vēl nav pietiekama. Kas ir uzvilkšanās? Tā ir iekšēja pretenzija pret darbinieku un neapmierinātība ar viņa rīcību. Principā neticība viņam. Ir nācies gatavoties kādai sarunai pat vairāk kā nedēļu, kamēr ar šo sajūtu tiek galā. Ar laiku jāsaprot, ka sekmīgi ar darbinieku varu runāt tikai tad, ja pirms tikšanās vizualizē viņu „pozitīvas uzvedības” situācijā (nevis tādā, kur viņš kaut ko nav izdarījis).

Savā grāmatā līderiem “8. paradums. No efektivitātes līdz izcilībai” Stīvens Kovejs uzsver, ka pirmie vadītāja uzdevumi ir:

  1. Noticēt darbiniekam un komandai
  2. Radīt uzticību sev.

To var izdarīt tikai strādājot ar sevi, savu raksturu un prasmēm jeb kļūt uzticības cienīgam. Savu uzticību darbinieks var iedot pats, to nevar pieprasīt vai paņemt! Un, lai uzticētos, viņam ir jāsajūt, ka vadītājam ir svarīgi, kā darbinieks dzīvo, domā, redz lietas, kas viņu uzrunā, motivē, sāpina.

Stīvens Kovejs saka, ka mums ir 4 dimensijas, par kurām gribam, lai vadītājs parūpējas:

  1. Fiziskā – es saņemu atbilstošu atalgojumu un man ir pieņemami darba apstākļi;
  2. Sociālā – man ir cilvēciskas un draudzīgas attiecības ar vadītāju un kolēģiem;
  3. Mentālā – es redzu interesi tajā, ko daru, gūstu attīstību prātam;
  4. Garīgā – es saskatu mūsu darba jēgu, nozīmīgumu cilvēkiem un sabiedrībai.

Šo uzticības tiltiņu katrs vadītājs var būvēt savā veidā. Kāds to ir darījis tādā vienkāršā veidā kā nododot kopīgu pasākumu organizēšanu komandas rokās. Iepriekš visu darīja un organizēja vadītāji — radīja ideju, sadalīja darbus un kontrolēja izpildi. Rezultātā darbinieki nāca uz „vadītāja” pasākumu un pēc tam vērtēja, cik veiksmīgs vai neveiksmīgs tas bijis! Atdodot atbildību un iesaistot pašus darbiniekus, komanda saliedējās un radās uzticība savā starpā. Pēc tam tas viegli pārcēlās uz darba jomu un turpinājās gadiem. Gaisotne bija viegla, radoša un attīstoša. Rezultātā arī citi kolēģi uzņēmumā sajuta šo vidi, sadarbojoties ar mūsu komandu.

Galvenais ir paša vadītāja uzticēšanās darbiniekam un komandai, gatavība sadarboties un atbalstīt. Bieži vien savas iekšējās “saēšanas” sajūtas vadītāji neizpauž atklāti. Kāds tās uztver kā savas nepilnības vai neveiksmes un nēsā sevī. Tikai vēlāk, pēc gadiem saprat, ka ar tām var strādāt. Tāpēc jānovēl ikvienam atrast ceļu, kā iesaistīt darbiniekus un ļaut tiem noticēt savām spējām, lai acis spīdētu visiem un jūs savu komandu varētu raksturot ar diviem vārdiem – aizrautība un uzticība.

Kā teicis Stīvens Kovejs:

Vadītāja pirmais uzdevums ir ticēt un parādīt darbiniekam viņa stiprās puses un talantus tik skaidri spēcīgi, ka darbinieks beigās notic tiem pats un uzņemas atbildību. Tas ir iedvesmas ceļš.

Tradicionālā pārdošana ir aizgājusi pa “skuju taku”

Written by admin on . Posted in Stratēģijas īstenošana.

Ja jūs joprojām turpināt veikt desmitiem un simtiem auksto zvanu (cold calls), tad jūs ejat nepareizā virzienā. Jo formula “100 zvani – 10 tikšanās – 3 līgumi” ir pagājušā gadsimta vai pat tūkstošgades risinājums. Tas ir īpaši svarīgi, ja esat B2B biznesā un piedāvājat risinājumus, nevis jau gatavu produktu.

Šī formula tikai padara pārdevēja dzīvi arvien grūtāku un noteikti neproduktīvāku, jo šajā procesā tiek pazaudēti 97% potenciālo klientu.

Vai varat iedomāties 97% neveiksmīgu operāciju vai arī sporta komandu, kura zaudē 97 spēlēs no 100?

Nokļūt pie lēmumu pieņēmējiem kļūst arvien grūtāk, jo viņi ir kļuvuši gudrāki, zinošāki un izvēlīgāki. Mūsdienu pasaulē internets ir aizstājis lielāko daļu pārdevēja darbu. Piemēram, dati rāda, ka Eiropā jaunas automašīnas pircējs vidēji pavada 11 stundas internetā, lai pieņemtu izvēli, uz kuru salonu doties. Tas nozīmē, ka daļa autotirgotāju šo klientu nekad neredzēs.

Tas pats notiek B2B segmentā. Līderis mazumtirdzniecības un FMCG industriju pētījumu jomā Gartners prognozē, ka 2020. gadā 85% pārdošanas transakciju notiks bez cilvēciskas iejaukšanās, savukārt ASV pētījumi rāda, ka B2B pārdevēju skaits līdz 2020. gadam saruks gandrīz uz pusi.

Protams, arī šobrīd ar kvantitāti var dabūt kaut kādu rezultātu, bet Latvijas tirgus ir mazs, un diez vai jums pietiks ar 3 noslēgtiem darījumiem no 100 klientiem (labākajā gadījumā 10).

Ko tad darīt?

Neprasiet klientam, kas ir viņa vajadzības, ko viņš vēlas uzlabot. Ejiet pie klienta jau ar gatavu vīziju, iedodiet viņam vērtību, pasakiet: “Re, šī ir jūsu sāpe un labā ziņa ir tāda, ka mēs zinām, kā to risināt.”

Vai jūsu pārdevēji ir uz ko tādu gatavi? Vai arī jūs turpināsiet viņiem mācīt vajadzību izzināšanu un iebildumu pārvarēšanu? Tas ved nepareizā virzienā un nerada vajadzīgo pievienoto vērtību. Šobrīd pārdevējam ir jābūt arī biznesa ekspertam, kurš spēj savus risinājumus savilkt kopā ar klienta BIZNESA SITUĀCIJU.

Pārdošana kļūst arvien specializētāka un konkrētāka. Klients vairs nav gatavs tērēt laiku, lai tāpat vien parunātos vai arī paklausītos jūsu prezentāciju.

Ir vajadzīga pilnīgi cita filozofija, redzējums, kompetences un pieeja

  • Pirmkārt, pārdevējam ir jāspēj mainīt klienta paradigmas un vīzija.
  • Otrkārt, pārdevējam ir jāspēj efektīvi un pareizi prioritizēt klientus un izpētes procesus.
  • Treškārt, pārdevējam ir jākļūst par ekspertu sociālajos mēdijos.
  • Ceturtkārt, pārdevējam ir jāpārzina veids, kā noteikt un pārvarēt klienta stereotipus un emocijas. Jo lēmumi netiek pieņemti, balstoties uz faktiem, lai kā mēs to gribētu apgalvot.

Mums ir precīzi risinājumi, kas ar garantiju palielina noslēgto darījumu skaitu, tāpēc piedāvājam uzzināt vairāk, sazinoties ar mums rakstot uz office@franklincovey.lv vai apmeklējot risinājumu sadaļu.

 

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons