Autors: admin

Vai zini pasaku par Karaļa jaunajām drēbēm? Reiz kādam egocentriskam Karalim, kuram patika tērpties krāšņās drānās, divi blēži apsolīja uzšūt brīnumskaistu tērpu, kurš būs neredzams katram muļķim un cilvēkam, kas nav piemērots savam amatam. Kad pienāca laikošanas diena, un Karalis “apģērbās” neredzamajā tērpā, neviens no viņa uzticamajiem padotajiem, pašu Karali ieskaitot, nevēlējās atzīt, ka tērpu neredz, tādēļ visi meloja, ka karalis izskatās apbrīnojami skaisti.

Vai stāsts šķiet pazīstams? Vai atpazini Karaļa tēlā sevi un viņa padotajos savu komandu? Tas ir drosmīgs solis, atzīt, ka kaut kas nav kārtībā. Taču kā spert nākamo soli un pārrakstīt pasakas beigas, panākot, lai komanda godīgi un atklāti pasaka, ka esi kails?

Komanda var atzīt karaļa kailumu un sniegt vadītājam atgriezenisko saiti tikai drošā vidē, kurā viņi viens otram var uzticēties. Šādu vidi veido vadītājs ar savu vēlmi un raksturu.

Godīgums un goda vārds

Vadītāja raksturu, pirmkārt, parāda tas, vai viņa vārdi saskan ar darbiem. Nereti vadītāji pasludina lietas par svarīgām, taču paši tām nepievērš uzmanību, neīsteno. Atceries, ka darbinieki testē savu vadītāju, vai viņš ir gatavs darīt to, ko apsola. Ja vadītājs saka, ka viņam svarīga komunikācija, tad viņš sāks ar sevi un būs tas, kurš komunicēs pirmais. Ja viņš par prioritāti uzstāda attīstību, tad viņš būs pirmais, kas attīstīsies. Ja viņš saka, ka svarīga ir disciplīna, viņš pats būs pirmais, kurš spers soļus pretī disciplinētībai un izrādīs pārējiem savus centienus to uzlabot. Tādēļ raugies, lai vārdi saskan ar Tavu rīcību, un sāc pirmais!

Nolūks

Otra vadītāja rakstura pazīme, kas vairo uzticēšanos, ir godīgs nolūks. Esi atklāts un godīgs pret saviem darbiniekiem. Jā, protams, ka ir situācijas, kad vadītāji nedrīkst izpaust kādu informāciju, taču godīgs nolūks nav par to. Esi tiešs un konstruktīvs bez apslēpta un aizmuguriska nodoma. Izstāsti, kas ir tas, ko Tu no pretī sēdošā darbnieka sagaidi, kas Tev ir svarīgi. Sarunā ar darbinieku nenoklusē to, ko vēlies pateikt. Bieži vadītāji darbiniekiem pasaka pusi patiesības, jo trūkst drosmes būt atklātiem un pateikt, ka sagaida lielāku iesaisti, pārliecību, vai sākotnēji uzstādīto noteikumu ievērošanu. Katru sarunu uzsāc ar godīgu nolūku!

Izrādi rūpes

Trešā rīcība, kas veicina uzticēšanos starp vadītāju un darbiniekiem, ir rūpju izrādīšana, un, lai to darītu, vadītājam darbiniekam jāvelta uzmanība. Komandās ir vērojami daudz labāki rezultāti, ja komandā starp dalībniekiem ir emocionālās saites. Tas skaidrojams ar to, ka, ja emocionālajā līmenī mēs jūtamies ērti, tad mēs par to daudz nedomājam, gluži kā par gaisu, ko elpot. Taču, ja mēs nejūtamies emocionāli ērti, tas aizņem prātu, un ir grūti būt tik produktīviem, cik mēs varētu būt. Protams, ka šajā brīdī var noskaldīt, ka emocijas ir jāatstāj mājās, darbā ir jāstrādā, taču mūsu prāts tā nav iekārtots. Par laimi vidē, kurā cilvēki viens otram uzticas, ir vieglāk sarunāties, emocijas nomierinās, un ir vērojams gan zemāks stress, gan augstāki rezultāti.

Es ikdienā strādāju ar vadītājiem, kas stāsta, ka viņi vēlas šādu vidi, taču viņiem tam “nav laika”.

Uzticēšanās vides veidošana pieprasa, pirmkārt, godīgumu pret sevi, kas nozīmē ne tikai atzīt, ka problēma pastāv, bet arī to, ka trūkst vēlmes to risināt.

Rūpējies, lai Tavi vārdi saskan ar darbiem, sāc ar sevi. Pārstāj atrunāties ar “nav laika”. Rezultāts sniegs Tev vairāk laika, jo jaunizveidotajā vidē tas vairs nebūs velti jāšķērdē pārpratumu risināšanai, liekai darbinieku uzraudzībai, birokrātiskām darbībām, emocionālu saasinājumu novēršanai.

Tikai tad, kad Karaļa vārdi saskanēs ar viņa darbiem, būs iespēja veidot citādu pasakas nobeigumu. Atpazīsti sevī Karali un izdari apzinātu izvēli un rīcības, lai pārrakstītu pasakas beigas!

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons

Ir ceturtdiena, vadītāju sapulce. Darba kārtībā: darbinieku zemā motivācija un risinājumi. Darbiniekiem nav motivācijas strādāt. Diskusija iestrēgusi pie budžeta trūkuma atalgojuma palielināšanai un prēmijām. Izskatās, ka būs jādzīvo kā līdz šim.

Ir ceturtdiena. Otrpus sienai, savā kabinetā sēž darbinieks, kura šķietami zemā motivācija ir sapulces aktuālākais jautājums. Bet patiesībā savā kabinetā sēž darbinieks, kurš nezina un nesaprot, kādi ir viņa darba uzdevumi, mērķis un jēga.

Tas, ka darbinieku motivācijas jautājums sniedzas tālāk par atalgojumu, nav nekas jauns. Tomēr neatbildēts paliek jautājums, kas ir tas, kas bez algas motivē darbinieku? Atbilde ir vadītājā, kurš mērķtiecīgi strādā pie darbinieka personības iesaistes kopumā. Cilvēka personību veido 4 dimensijas: ķermenis, sirds, prāts un gars, un panākot pilnīgu iesaisti, palielinās gan darbinieka motivācija, gan darba efektivitāte.

ĶERMENIS – fiziskās labsajūtas indikators

Ķermenis atbild par materiālajiem labsajūtas aspektiem. Kā darbinieks fiziski jūtas darba vidē? Vai viņam ir darba vieta, kur strādāt, nav par karstu vai aukstu? Apstākļos, kuros darbinieki ērti jūtas, viņi spēj strādāt efektīvāk. Tas jāņem vērā laikā, kad arvien vairāk darbinieku strādā no mājām, sev ērtā vidē, un paši brīvi regulē savu darba režīmu. Vai Tu spēj uzticēt viņiem šo brīvību?

Materiālo labsajūtu nosaka arī darbinieku atalgojums: vai tas ir atbilstošs profesijai un darba tirgus līmenim? Jāraugās arī uz to, lai darbinieki nepārstrādātos. Reizēm cilvēki aizraujas ar saviem pienākumiem vai neprot pateikt “nē”. Lai arī īstermiņā tas šķiet labi, vadītājam nepieciešams “piespiest” darbiniekus laicīgi doties mājās vai atvaļinājumā, tādējādi saglabājot līdzsvaru un novēršot to, ka viņi izdeg.

Ja vadītājs nodrošina vajadzīgo un rūpējas tikai par ķermeņa dimensiju, pastāv risks, ka darbinieki atvedīs uz darbu savu ķermeni, bet neko vairāk.

Jā, darbinieki izdarīs uzdoto, bet pēc tam viņi sēdēs uz gaidīs, kāds būs nākamais uzdevums. Vai tas neliks atkārtoties pagātnei un mūsu sapulču dienaskārtībā atkal nebūs aktuāls jautājums – darbinieku zemā motivācija?

Par šādu iesaistes līmeni var runāt, ja nerūpējas par pārējām 3 dimensijām.

SIRDS – emocionālās labsajūtas indikators

Ir būtiski ir apzināties, kādas ir savstarpējās attiecības un mikroklimats komandā. Kā komandā jūtas darbinieks? Labas savstarpējās attiecības sākas ar uzticēšanos, bet uzticēšanās komandā sākas ar vadītāju un viņa rīcību: vai vadītājs iesaista darbiniekus, deleģē uzdevumus, sadala atbildību? Darbinieki, jūtot to, ka uz viņiem paļaujas, ir gatavi ieguldīt savu uzticēšanos un atbildību. Tas ir pirmais solis pretī labam mikroklimatam.

Nereti vadītāji izvairās redzēt konfliktus komandā, cerot, ka cilvēki savā starpā paši tos atrisinās.

Tomēr jāsaprot, ka darbinieki neatrisinās konfliktus paši, tāpēc ir vadītājs, kura uzdevums ir rūpēties par darbinieku sadarbību. Ja cilvēki nesadarbojas, strīdas, trūkst uzticēšanās, tas ir vadītāja uzdevums izdomāt, kā to mainīt.

Vienlīdz ir jāapzinās, kas patīk darbiniekiem, lai viņu darbs ir saskaņā ar viņu būtību, lai “viņu sirds ir tajā, ko viņi dara”. Ja kādam patīk dinamisks un radošs darbs, tas nozīmē, ka viņš nīks standartizētu un stabilu pienākumu pildīšanā. Ja cilvēkam nepatīk uzstāties, tad neatkarīgi no tā, ka viņam tas labi padodas, tās ilgtermiņā būs zobu sāpes. Uzticot darbiniekiem darbus, kas viņiem patīk, var nodrošināt to, ka viņi komandā jūtas labi.

PRĀTS – rīks efektivitātes celšanai

Vadītāja uzdevums ir stimulēt komandas attīstību un mācīšanos, kopīgi uzstādīt mērķus, kas ļauj darbiniekam personīgi augt. Te jāuzdod jautājums, kas darbiniekam padodas? Tas, kas patīk, un tas, kas labi padodas, ir divas dažādas lietas. Tādēļ vadītāja loma ir palīdzēt darbiniekam saprast, kā viņš vēlas attīstīties un ko vēl vēlas darīt?

Ja darbinieks ieradies darbā ar prātu, tas nozīmē, ka risinot problēmas, viņš domā līdzi.

Ir situācijas, kad vadītāji vēlas paātrināt problēmu risināšanu: viņi paši ķeras klāt darbiem, tādējādi atņemot atbildību darbiniekiem un neļaujot viņiem pašiem domāt.

Ja šāda rīcība atkārtojas, tā noved pie tā, ka darbinieki pierod nedomāt, zūd vajadzība iesaistīties un uzņemties atbildību, bet neveiksmēs var vainot vadītāju. Savukārt pats vadītājs, visu kontrolējot, kļūst par vienīgo domātāju, ir pārstrādājies, un nekas nenotiek, jo citi nestrādā, bet viņš viens nevar paveikt visu. Bieži vien šajā slazdā iekrīt bijušais profesionālis, kas ticis paaugstināts un neprot izkļūt no zinoša darītāja lomas.

Jāapzinās, ka zināšanu laikmets prasa citu pieeju pretēji industriālajam laikmetam, kad iniciatīva bija sodāma un vajadzēja, lai darbinieki maksimāli fokusētos uz automātiska darba veikšanu. Šodien celt darba efektivitāti bez prāta un domāšanas iesaistes nav iespējams. Automātiskās funkcijas veic roboti un datori. Pārējām funkcijām vajadzīgi domājoši darbinieki.

GARS – jēgpilnuma indikators

Šī dimensija prasa spēcīgu izpratni pašos darbiniekos par to, kāda ir viņu darba jēga. Ikvienam uzņēmumā strādājošajam darbiniekam (arī vadītājam) ir ne vien jāzina, kāda ir uzņēmuma misija un vīzija, bet jāapzinās, kā tieši viņa veicamais darbs saskan ar to sasniegšanu. Katra darbinieka izpratne par savu lomu un funkciju kopējā procesā ļauj apzināties darba jēgu un ieguldījuma nozīmīgumu.

Tieši jaunā paaudze, kas ienāk darba tirgū, arvien biežāk uzdod jautājumu par jēgu, jo naudas pelnīšana viņiem šķiet pašsaprotama.

Tātad ieguldītā darba jēgas meklējumi ir kas vairāk par mērķi gūt peļņu. Cilvēki meklē apziņu, ka ikviens viņu paveiktais darbs kā zobrats palīdz griezties kopējam mehānismam, lai rezultātā klients saņemtu labāko. Likumsakarīgi – darbinieki, kas strādā ar jēgas apziņu, ir ne vien vieglāk iesaistāmi, bet arī spēj vairāk izdarīt. Un tas atvieglo vadītāja darbu, tādēļ tieši vadītāja uzdevums ir palīdzēt šo jēgu saskatīt.

Tādas ir 4 personības dimensijas. Vadītājs, kas caur tām iesaista darbiniekus, var sev apkārt izveidot komandu, kas spēj sasniegt vairāk kā uzstādīts sākotnējos mērķos. Un darbinieku zemā motivācija vairs neatrastos viņa risināmo problēmu priekšgalā. Vadītāja uzdevums ir sākt ar sevi un par savām prioritātēm uzstādīt darbinieku fizisko un emocionālo labsajūtu komandā, rosināt viņus darbā domāt un attīstīties, kā arī sniegt iespēju veikt jēgpilnu darbu. Šāda darbinieku iesaistīšana ir atslēga darbinieku iesaistei un augstajai motivācijai; atslēga, kuru algas paaugstinājums atsevišķi nespēs panākt.

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons

Iepriekš rakstījām par xQ datiem, kas atspoguļo situāciju Latvijas uzņēmumos šādos aspektos – darbinieku iesaiste un mērķu skaidrība (I daļa), spēja novērst šķēršļus un mērķu pārvēršana darbībā (2. daļa). Rakstu sēriju noslēdzam ar pēdējiem diviem uzņēmumu rezultātu ietekmējošiem faktoriem – sinerģiju, uzticību, sadarbību un savstarpējo atbildību.

Atgādinām, ka dati iegūti no 34 Latvijas uzņēmumiem (kopā 2940 darbinieki), kas 2014.gadā veikuši FranklinCovey uzņēmuma veiktspējas novērtējumu (Execution Quotient). Aptaujas rezultāti tiek atspoguļoti skalā no 1 līdz 100.

Sinerģija, uzticība, sadarbība

Šajā xQ sadaļā iegūstam datus par organizācijas komandu savstarpējo uzticības līmeni, par to, vai savstarpējā komunikācijā tiek respektēti atšķirīgi viedokļi, vai darbības ir balstītas uz labākām idejām, nevis biroja politiku. Tiek mērīts, cik vadītāji godīgi izmanto sev piešķirto autoritāti, kā arī vai darbinieki jūtas droši atklāti izteikt savu viedokli, nebaidoties par sekām. Sadarbības aspektā tiek skatīts arī tas, vai komandām ir savstarpēji saskaņoti mērķi, vai tās palīdz viena otrai tos sasniegt un kā uzņēmums pilda savas saistības darbinieku, klientu, piegādātāju un sadarbības partneru priekšā. Var identificēt, cik lielā mērā esošā uzņēmuma vērtību sistēma uzņēmumā reāli darbojas.

Latvijas uzņēmumu rādītāji par sinerģiju, uzticību un sadarbību ir robežās no 25-65, (TOP organizācijas pasaulē – 81). Kopumā no visiem sešiem veiktspējas aspektiem Latvijā šis ir ieguvis viszemāko novērtējumu. Lai uzlabotu šos rādītājus, nepieciešamas izmaiņas organizācijas, komandu un vadītāju līmenī.

Bieži vien organizāciju mērķu un prēmiju sistēmas rada situācijas, ka komandām ir savstarpēji nesaistīti mērķi, kas savukārt jau pamatā izslēdz vēlmi struktūrvienībām sadarboties. Ir situācijas, ka vienas nodaļas darbinieki nezina citu nodaļu mērķus. Savukārt, ja nodaļām ir saistīti mērķi, starp darbiniekiem bieži vērojams gan uzticības trūkums, gan dažādu vērtību sadursmes. 36% darbinieku savās darbavietās nejūtas droši izteikt atklāti savu viedokli, jo baidās par sekām. Vairāk nekā puse aptaujas dalībnieku (52%) uzskata, ka viņu vadītāji nav taisnīgi un piekopj favorītismu, savukārt tikai 52% piekrīt apgalvojumam, ka savstarpējā komunikācijā viedoklis tiek pausts ar cieņu.

Darbinieki savos vadītājos visvairāk novērtē taisnīgumu.

Jāatzīst, ka, lai arī vadītāji paši vislabprātāk sāk tieši ar sinerģijas un uzticības jautājumu risināšanu, jo uzskata, ka šie aspekti ir visvienkāršākie, tomēr pieredze rāda, ka tieši šie jautājumi ir vieni no sarežģītākajiem un laikietilpīgākajiem, jo ir saistīti ar attieksmes maiņu. Savas rīcības izvērtēšana un fundamentāla attieksmes maiņa nekad nav ātrs un vienkāršs process.

Savstarpējā atbildība

Šajā aspektā identificējam, cik lielā mērā darbinieki ir atbildīgi par savām saistībām un kvalitatīvu rezultātu nodrošināšanu. Skatīts tiek arī tas, kā darbinieki atskaitās viens otram par progresu un vai darbinieki var sekot līdzi kolēģu rezultātiem. Analizējam, vai darba izpildes mērījumi ir taisnīgi, kā vadītājs atbalsta darbiniekus mērķu sasniegšanā un vai motivācija ir sasaistīta ar konkrētu darba izpildi. Tāpat iegūstam datus par to, vai darbinieki ir spējīgi uzņemties atbildību par sava darba rezultātiem, vai viņi uzņemas iniciatīvu un uz ko vairāk fokusējas — vai uz lietām, ko var ietekmēt vai uz tām, ko nevar.

Mūsu datos Latvijas uzņēmumu rādītāji par savstarpējās atbildības līmeni ir 31-63 (TOP uzņēmumi pasaulē — 81).

Lai arī 71% no respondentiem piekrīt apgalvojumam, ka viņu organizācijās darbinieki uzņemas atbildību par sava darba rezultātiem, tomēr tikpat liels skaits (70%) apstiprina, ka raksturīga problēma starp jebkura līmeņa darbiniekiem ir nespēja atzīt savas kļūdas un vainas novelšana uz citiem.

Spēja atzīt savas kļūdas un uzņemties iniciatīvu — izaicinājums visu līmeņu darbiniekiem.

Tikai trīspadsmit procentiem no xQ aptauju veikušajiem uzņēmumiem darba izpildes rezultātu mērījumi ir pieejami visiem darbiniekiem. Un tikai 42% regulāri seko līdzi mērķu izpildes progresam, kas savukārt ir kārtējais izaicinājums vadītājiem.

53% respondenti apgalvo, ka ikdienā vairāk fokusējas uz lietām, ko nevar ietekmēt, nevis uz tām, ko var. Tas liecina vai nu par nepareizi noformulētiem mērķiem, nepilnīgu komunikāciju vai arī par skaidri nedefinētām prioritātēm no vadītāju puses. Šāda tendence ir būtisks drauds darba efektivitātei un rezultātu sasniegšanai.

Ieskatam daži apgalvojumi no xQ aptaujas par minētajiem aspektiem. Cik jūsu uzņēmuma darbinieki piekristu šiem apgalvojumiem?

• Darbinieki uzņemas atbildību par sava darba rezultātiem.
• Darbinieki izvairās vainot citus, kad rodas sarežģījumi.
• Rezultātu mērījumi ir pieejami un redzami ikvienam darbiniekam.
• Mēs esam atbildīgi par to, lai laicīgi izpildītu savas saistības.
• Mēs paužam savu viedokli ar cieņu.
• Pret cilvēkiem izturas taisnīgi — vadība nedod priekšroku saviem favorītiem.
• Mēs aktīvi palīdzam viens otram sasniegt katra mērķus.
• Es jūtos drošs atklāti izteikt savu viedokli, nebaidoties par sekām.

Noslēdzam šo rakstu sēriju ar mūsu atziņām, kas arī jūsu organizācijai var palīdzēt nodrošināt rezultātus ilgtermiņā:

• Vispirms jāidentificē un jāatrisina jautājumi organizācijas līmenī — sistēmas, procesi, komunikācija, mērķi, atalgojuma politika, vērtības un kultūra.
• Nākamais solis — jāidentificē un jāpilnveido jebkura līmeņa vadītāju zināšanas, uzvedība, attieksme atbilstoši uzņēmuma vajadzībām.
• Tikai tad, kad uzņēmuma un vadītāju līmenī vēlamās pamatlietas ir sakārtotas, ir paredzama atdeve no darbinieku attīstības pasākumiem, pretējā gadījumā, rezultāts būs īslaicīgs.