Autors: admin

Kāpēc darbinieku iesaiste ir tik nozīmīga uzņēmuma rezultātu sasniegšanā?

Pirms steidzamies meklēt atbildi uz šo jautājumu, aplūkosim, ko par to stāsta statistika jeb kāds ir nesenākais darbinieku iesaistes līmenis globāli, Eiropā un Latvijā. Tas mums ļaus labāk saprast, kāda ir vidējā temperatūra darba vidē.
Saskaņā ar Gallup pētījumu “State of the Global Workplace: 2022 Report” globāli 21% darbinieku jūtas iesaistīti savā darba vietā. Ja skatāmies atsevišķi pa reģioniem, tad iesaistes diapazons svārstās no 33% ASV un Kanādā līdz nieka 14% Eiropā. Ko tad tas īsti nozīmē? Nākas secināt, ka Eiropā ir vismazākā darbinieku iesaiste. Vidēji 1 no 7 darbiniekiem jūt iesaisti savā darbā un darba vietā. Latvijā šī statistika ir identiska globālajam līmenim. Jāatzīst, ka manā skatījumā šis rādītājs joprojām ir ļoti zems. Proti, aptuveni 1 no 5 darbiniekiem (21%) jūtas iesaistīti savā darba vietā.

Atgriežoties pie jautājuma, kāpēc iesaiste ir tik būtiska, svarīgi atšķirt, ko nozīmē iesaistīts darbinieks un ko – neiesaistīts darbinieks.

Iesaistīti darbinieki un iesaistes līmeņi

Gallup savā pētījumā izdala 3 līmeņus:

• Iesaistīti darbinieki aktīvi līdzdarbojās un ir entuziastiski par savu darbu un darba vietu. Viņi psiholoģiski ir pieņēmuši savu lomu un veicina savas organizācijas attīstību un inovācijas.
• Neiesaistīti darbinieki ir psiholoģiski atsvešināti no sava darba un darba vietas. Tā kā viņu iesaistes vajadzības netiek pilnībā apmierinātas, viņi savam darbam velta laiku, bet ne enerģiju un pilnīgu fokusu.
• Aktīvi neiesaistīti darbinieki, ir ne tikai neapmierināti, bet arī aizvainoti, ka viņu iesaistes vajadzības netiek apmierinātas un viņi to aktīvi izrāda. Katru dienu šie darbinieki potenciāli apdraud savu “iesaistīto” kolēģu veikumu.

Mēs FranklinCovey darbinieku iesaisti izdalām sešos līmeņos:

• Radošā aizrautība – darbinieki ar augstāko iesaistes līmeni, kuri domā organizācijas misijas, vīzijas un stratēģijas līmenī, labprāt iesaistās organizācijai svarīgu projektu realizācijā, izrāda iniciatīvu un piedāvā dažādus jaunus risinājumus un idejas, vienlaicīgi atbildīgi pildot savus tiešos darba pienākumus.
• Izjusta apņemšanās – darbinieki ar augstu iesaistes līmeni, kuri ne tikai apzinīgi pilda savus pienākumus, bet labprāt iesaistās citu struktūrvienību darbu izpildē, atbalstot savus kolēģus, izrāda iniciatīvu.
• Labprātīga sadarbība – iesaistīti darbinieki, kuri labprāt pilda sev uzticētos darba pienākumus, ir komunikabli un nepieciešamības gadījumā neatteiks un labprāt palīdzēs saviem kolēģiem.
• Prasību ievērošana – darbinieki, kuri labākajā gadījumā darbojas savu būtiskāko tiešo pienākumu ietvaros, vai arī saskaņā ar rīkojumiem, nolikumiem un vadītāja norādījumiem.
• Bezierunu pakļaušanās – darbinieki, kuri respektē autoritāti un izpilda uzticētos darbus tikai pēc augstāk stāvoša vadītāja norādījumiem.
• Protests vai aiziešana – darbinieki, kuri aktīvi darbojās pret pastāvošo kārtību organizācijā un ir uz aiziešanas sliekšņa, bet noteiktu iemeslu dēļ nesper šo pēdējo soli.

Mums kā līderiem ir svarīgi spēt saprast, kurā līmenī atrodas katrs no mūsu komandas dalībniekiem, un kāpēc viņi ir tieši tur. Ne vienmēr atrašanos zemākajos iesaistes līmeņos ir iespējams izskaidrot ar slinkumu, vienaldzību vai nogurumu. Bieži vien tie var būt apstākļi privātajā dzīvē, vai arī mūsu pašu – līderu – neapzināta vai apzināta rīcība, kas veicina darbinieku atrašanos kādā no šiem iesaistes līmeņiem.

Kad esam sapratuši atšķirību starp iesaistītiem un neiesaistītiem darbiniekiem un iepazinušies ar dažādajiem iesaistes līmeņiem, nākamais solis šajā stāstā ir saprast, kā rīkoties.

Tad, kad es esmu noskaidrojis, cik iesaistīti ir mani darbinieki, kā man panākt, ka iesaistes līmenis kļūst vai saglabājas iespējami augsts?

Atslēga iesaistei – radi vidi, kurā darbinieks:

• jūtas novērtēts;
• ir daļa no komandas, kura uzvar;
• dara jēgpilnu darbu;
• bauda uzticību.

Iesaistes ietekme uz rezultātiem.

Un tagad vēlreiz atgriezīsimies pie šī jautājuma “Kāpēc darbinieku iesaiste ir tik būtiska uzņēmuma rezultātu sasniegšanā?” Gallup saka sekojošo – ja darbinieku iesaistes līmenis ir augsts, tad:

• Uzņēmuma rentabilitāte pieaug par 23%;
• Tiek sasniegti par 18% labāki pārdošanas rādītāji;
• Produktivitāte pieaug par 14%;
• Darbinieku mainība samazinās par 18%;
• + virkne citu ieguvumu.

Mēs tiecamies sasniegt augstākus rādītājus, labākus rezultātus, citkārt koncentrējoties uz procesiem, taču mēdzam aizmirst, ka galvenais mainīgais panākumu vienādojumā ir cilvēks. Šobrīd ir īstais laiks par prioritāti izvirzīt darbinieku iesaistes līmeņa veicināšanu.

Ja vēlies detalizētāk izpētīt pieminētās Gallup aptaujas rezultātus, tad saite uz pētījuma pilno versiju ir atrodama šeit. Savukārt, ja vēlies pilnveidot savas līdera spējas, lai veiksmīgi palīdzētu saviem darbiniekiem būt vairāk iesaistītiem, tad smelies iedvesmu šeit.

Raksta autors: Edgars Pukinsks,
FranklinCovey Latvia treneris un koučs

Lai regulāri lasītu rakstus par tēmu prasmju attīstība un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.

Ņemot vērā, ka pandēmijas ilgstošā ietekmē mēs esam piedzīvojuši būtiskas pārmaiņas ierastajā darba vides kārtībā, ir skaidrs, ka hibrīddarba modelis šeit ir uz palikšanu. Tāpēc vadītājiem ir īpaši svarīgi izmantot šo pārmaiņu sniegtās iespējas, lai veicinātu inovācijās vērstu attīstību darbavietā.

Pāreja uz pastāvīgu hibrīddarba modeli nozīmē, ka iepriekš pieņemtie nosacījumi vairs nav atbilstoši. Tas rezultējas ar to, ka vadītāji atkārtoti saskaras ar izaicinājumiem, kurus tie risinājuši jau agrāk: veidot saikni ar uzņēmuma kultūru, uzturēt darbinieku labsajūtu, nodrošināt profesionālās attīstības iespējas un sasniegt mērķus. Tomēr, spēles noteikumi, lai atbalstītu gan tos, kas atrodas uz vietas ofisā, gan attālināti strādājošos darbiniekus, ir pavisam citi.

Efektīvi vadītāji saprot, ka, lai gan pārmaiņas spēj būt satraucošas un haosu radošas, tās sniedz jaunas iespējas. Apzinoties un izprotot pārmaiņu paredzamo modeli, līderi var veidot hibrīddarba vidi par izaugsmes veicinātāju un izmantot tā sniegto enerģiju, lai vadītu savus cilvēkus un organizāciju cauri pārmaiņām, sasniedzot ilgnoturīgus panākumus.

Apskatīsim četrus soļus, ko vadītāji var veikt, lai pārreju uz hibrīddarba modeli padarītu par organizācijas stipro pusi.

Pirmais solis: Izprast pārmaiņu modeli.

Svarīgi ir skaidri saprast, kas ir pārmaiņas un kā tās notiek.

Lai gan katrs pārmaiņu process ir unikāls, tas noris pēc paredzama piecu posmu modeļa:

• Esošā situācija: brīdis, kad pārmaiņas nenotiek.
• Sagrāves posms: pārmaiņas notiek un ietekmē mūsu vēlamos rezultātus.
• Lēmuma pieņemšanas punkts: mēs izlemjam, kā iesaistīties pārmaiņās.
• Adaptācijas posms: mēs izmēģinām jaunas lietas pārmaiņu ietvaros.
• Inovāciju posms: mēs radām lielākas iespējas pateicoties pārmaiņām.

Neatkarīgi no pārmaiņām, kad vadītāji mijiedarbojas ar cilvēkiem jebkurā no šiem posmiem, viņu uzdevums ir palīdzēt cilvēkiem domāt par pārmaiņām un sagatavoties tām. Uz pārmaiņām vērstas sarunas ir svarīgas, saskaroties ar sarežģījumiem laikā, kad notiek pāreja no klātienes darba birojā uz klātienes un attālinātā darba apvienojumu, jo tas mudina cilvēkus izvērtēt, kādas darbības piemērotas viņu šī brīža situācijai. Ja cilvēki uz pārmaiņām raugās kā uz iespēju, nevis kaut ko biedējošu, viņi ir spējīgi veiksmīgi vadīt pārmaiņas.

Izprotiet savas attiecības ar pārmaiņām

Kā tu jūties, kad tavā dzīvē notiek pārmaiņas? Kā tu parasti uz tām reaģē? Kad vadītājs izprot savas reakcijas uz pārmaiņām, viņš labāk spēj saprast, kā pārmaiņas izjūt citi cilvēki.

Piecas izplatītākās reakcijas uz pārmaiņām ir:

• Rīkoties: Tu esi iesaistījies pārmaiņās un esi gatavs rīkoties.
• Minimizēt: Tu piekrīti pārmaiņām, bet dari visu iespējamo, lai ierobežotu pārmaiņas, kas tevi ietekmētu.
• Nogaidīt: Tu neveic tūlītējas darbības, gaidot papildu informāciju.
• Pretoties: Tu aktīvi cīnies pret pārmaiņām un dari visu iespējamo, lai saglabātu esošo situāciju.
• Distancēties: Tu nolem, ka pārmaiņas nav domātas tev.

Kad vadītāji izprot darbinieku reakcijas, viņi var risināt neskaidrības konkrētos veidos, kas vislabāk piemēroti katram cilvēkam. Pāreja uz hibrīddarba modeli neapšaubāmi ir neskaidrību pārpildīta situācija. Tomēr, ja vadītāji ir iedzīvinājuši empātijas pieeju, balstoties uz organizācijas uzticības un komunikācijas kultūru, viņi var uz to atsaukties, lai atbalstītu cilvēkus neskaidrību periodos un iedrošinātu viņus rast jaunas iespējas pārmaiņu laikā.

Otrais solis: Analizējiet pārmaiņas, ar kurām saskaraties

Kad esat izpratuši paredzamo pārmaiņu modeli, varat sākt analizēt jūsu konkrēto pārmaiņu piemēru – šajā gadījumā, pāreju uz jaunu darba modeli. Vadītāja atbildība pārmaiņu gadījumā prasa pievērst rūpīgu uzmanību detaļām, uzdodot jautājumus, kas palīdzēs izvērtēt situāciju.

• Kas mainās?
• Kāpēc notiek pārmaiņas?
• Kādas īstermiņa un ilgtermiņa iespējas varētu rasties šo pārmaiņu rezultātā?
• Kas notiks, ja mēs šīs pārmaiņas neveiksim?
• Kādas ir izmaksas, ja šīs pārmaiņas neizdosies?
• Kādi šķēršļi kavē šīs pārmaiņas?
• Kādus resursus mēs varam ieguldīt, lai šīs pārmaiņas būtu veiksmīgas?

Tas, kādus jautājumus padziļināti analizēsiet, ir atkarīgs no jūsu organizācijas vajadzībām. Piemēram, ja jūsu organizācija vēlas ieviest hibrīddarba modeli, jūs varat vairāk laika veltīt, lai izpētītu, kādi resursi jums ir nepieciešami, lai atbalstītu attālināti vai daļēji attālināti strādājošos darbiniekus. Ja saskaraties ar pretestību, tad varat pavadīt vairāk laika, apsverot, kā formulēt iespējas un pārvarēt šķēršļus. Domājot par to, kā palīdzēt cilvēkiem pārmaiņu laikā, ļaujiet viņiem sagatavoties tām tādā veidā, kas atmaksājas gan viņiem individuāli, gan organizācijai kopumā.

Trešais solis: Nosakiet darbības, ko varat veikt, lai virzītos uz priekšu.

Kad esat sapratuši pārmaiņas, varat izlemt, kā rīkoties tālāk. Lai īstenotu virzību uz priekšu, ir svarīgi apzināti iepauzēt, lai sniegtu cilvēkiem iespēju izprast savas sajūtas. Atvēlot vietu pārdomām, ļaujiet cilvēkiem koncentrēties uz to, ko viņi var darīt, nevis uz to, kas viņus biedē.

Kad runājat ar darbiniekiem par organizācijas pāreju uz jaunu darba modeli, mēģiniet izmantot šos jautājumus gan 1:1 tikšanās reizēs ar darbiniekiem, gan pārrunāt komandā, lai noskaidrotu, kur cilvēkiem var rasties aizķeršanās:

• Par ko tu domā saistībā ar hibrīddarbu?
• Ko no tā tu vari ietekmēt?
• Kas no tā ir ārpus tava ietekmes loka?
• Ko mūsu komanda var ietekmēt šajās pārmaiņās?
• Uz ko mums vajadzētu pārtraukt koncentrēties?

Palīdzot darbiniekiem koncentrēties uz to, kādas darbības viņi var veikt, pārejot uz hibrīddarba modeli, jūsu organizācija palielina savas spējas pārvērst nenoteiktību iespējā. Pārmaiņas nav saistītas tikai ar rezultātiem – tās ir saistītas ar jaunu iespēju radīšanu. Kad cilvēki zina, kā viņi var virzīties cauri pārmaiņām, viņi izmanto šo stimulu, lai gūtu panākumus.

Ceturtais solis: Izveidojiet noturības stratēģiju

Lai tādas pārmaiņas kā hibrīddarba modeļa ieviešana būtu veiksmīgas, jūsu cilvēkiem un organizācijai ir jādara vairāk nekā tikai jāatgriežas pie sākotnējā “Esošās situācijas” posma. Jūs vēlaties izmantot iespējas, ko sniedz šī jaunā darba pieeja, lai darītu vairāk un būtu labāki. Lai sasniegtu šos vēlamos rezultātus, jums ir jāizstrādā noturības stratēģija, kas palīdz cilvēkiem atrast ceļu uz jaunu (un labāku) “Esošo situāciju”.

Radi pārliecinošu pārmaiņu pamatojumu.

Sāc ar skaidru vīziju par hibrīddarba modeli jūsu organizācijā. Palīdzi komandai un atsevišķiem darbiniekiem saprast viņu lomu pārmaiņu ieviešanā un saskatīt ieguvumus, ko viņi gūs no pārmaiņām, piemēram, elastību un plašākas iespējas piesaistīt jaunos talantus. Tāpat arī noskaidrojiet, kādas darbības organizācija veiks, lai atbalstītu komandas kultūru, sadarbību un mērķu izvirzīšanu, ieviešot hibrīddarba iespējas. Runājiet par to.

Raksturo – no kā un uz ko jūs virzāties.

Ieviešot pārmaiņas, konkrēti norādiet, kuras darbības cilvēkiem ir jāpārtrauc un kuras jāpieņem, lai gūtu panākumus. Piemēram, paskaidrojiet, kā jūsu organizācijas produktivitātes rādītāji darbojās iepriekšējā struktūrā un kā tie darbosies jaunajā vidē. Skaidri definējot atšķirības starp vecajiem un jaunajiem standartiem, cilvēki gūst pārliecību, lai virzītos uz priekšu un gūtu panākumus.

Veicini iesaisti, sniedzot atbalstu.

Tā kā pārmaiņas var radīt samērā lielu nekārtību, ceļā radīsies sarežģījumi. Palīdzi savai organizācijai pārvarēt hibrīddarba izaicinājumus, atbalstot cilvēkus visā pārmaiņu procesā. Apzinies un atzīsti šķēršļus, kad tie rodas, runājot par tiem un risinot tos ar izpratni. Kad rodas jauni šķēršļi, palīdzi cilvēkiem noteikt prioritātes, lai viņi varētu panākt progresu, zinot, kam jāpievērš uzmanība. Sviniet neatlaidību un gūtos panākumus gan individuālā, gan organizācijas līmenī. Ja cilvēki jūtas iedrošināti un atbalstīti pārmaiņu sarežģītākajos posmos, viņi paliks iesaistīti un neatlaidīgi, meklējot jaunus risinājumu un ceļu uz labākiem rezultātiem.

Pārmaiņas ir iespēja!

Lai gan pārmaiņas var šķist satraucošas, pārzinot to attīstības procesu, likumsakarības un cilvēku reakcijas uz tām, jūs varat atraisīt pārmaiņu spēku [Lejupielādē ceļvedi, lai veicinātu kolektīvu uzvedību mainīgā vidē]. Izmantojot pareizu plānu pārejai uz pastāvīgu hibrīddarba modeli, tu vari sagatavot cilvēkus tam, kas sekos: izstrādāt procesus, kas risina problēmas, un panākt līdzdalību, kas ļaus jūsu organizācijai sasniegt izrāvienu rezultātos.

Efektīvi vadītāji var pārvērst pārmaiņu radīto nenoteiktību iespējā, radot inovācijas un izaugsmes iespējas. Palīdzi savai komandai sagatavoties, virzīties cauri pārmaiņām, gūt jaunu perspektīvu, kas rezultējas labākā sniegumā. Ja arī tevi interesē, kā efektīvi vadīt sevi un komandu cauri pārmaiņām FranklinCovey jaunākais risinājums “Pārmaiņu vadība” tev palīdzēs sasniegt mērķus.

Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai,
piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem. 

© 2022 FranklinCovey Co. Visas tiesības aizsargātas.

Ir pirmdienas rīts. Notiek komandas sapulce un es atrodos Spānijā. Jau kādu laiku vēlējos saprast, kā tas ir, strādāt no kādas citas pasaules vietas, ne Latvijas.

Spīd saule un ir +23 grādi oktobra vidū. No dzīvokļa terases ir redzama Vidusjūra. Tā vien gribas doties uz pludmali, taču vienojos ar kolēģiem, ka braucu strādāt, nevis dodos atvaļinājumā. Līdz ar to, piedalos gan sapulcēs, gan arī strādāju ar klientiem Zoom.

Pēc šīs 10 dienu pieredzes esmu veicis pāris secinājumus. Viens no tiem:

Ja jūs varat veikt savus darba pienākumus attālināti no mājām, tad jūs varat to darīt no jebkuras vietas pasaulē.

Protams, ir vairākas lietas, kas jāņem vērā. Tehniskais nodrošinājums – interneta ātrums, papildus ekrāns, ērta darba vide. Jāpievērš uzmanība arī laika zonai, lai varētu iesaistīties sinhronā komunikācijā ar kolēģiem. Lielākie izaicinājumi gan ir pašam ar sevi – pašdisciplīna, sevis vadīšana, pretošanās vilinājumiem, kas ir tepat blakus jaunajā, īslaicīgajā dzīvesvietā. Ir izaicinoši uzņemt ierasto darba ritmu, kad apkārt viss ir jauns un nepazīstams.

Es zinu vairākus cilvēkus, kuri šobrīd ir izvēlējušies strādāt no siltajām zemēm un spēj veikt savus darba pienākumus tikpat labi, kā esot Latvijā. Tātad ideja par digitālajiem klejotājiem (cilvēkiem, kuri izmanto tehnoloģijas un attālināto darbu, izvēloties strādāt no jebkuras vietas pasaulē) strauji attīstās arī Latvijā. Vai tas rada iespējas? Noteikti! Bet tas rada arī izaicinājumus vadītājiem.

Šīs iespējas rada jaunu pieredzi

Lai dzīvotu citā vidē vai ceļotu, nav vajadzīgs atvaļinājums, jo ir iespējams to savienot ar darbu. Tas rada jaunus sadarbības noteikumus un procesus.

Kopā ar vīrusa ieviestajām pārmaiņām, mēs visi guvām pieredzi, ka daudzas lietas var tikpat labi paveikt neesot fiziski uz vietas birojā. Liels skaits organizāciju un komandas bija pārsteigtas, ka, strādājot attālināti, produktivitāte pieaug. Līdz šim skatījāmies uz sadarbību caur divām atšķirīgām prizmām – darbs vienā fiziskā vidē vai darbs attālināti. Taču ir radusies jauna trešā alternatīva – hibrīd vide. Ir skaidrs, ka lielākā daļa no mums turpmāk strādās tā sauktajā hibrīd vidē, kurā daļa no kolēģiem atrodas birojā un citi kaut kur virtuālā vidē.

Šobrīd pētījumi rāda, ka vairāk kā 70% intelektuālā darba veicēji vairs nevēlas strādāt birojā katru dienu. Vairākums dod priekšroku variācijai, kurā dažas dienas viņi atrodas klātienē darba vietā un pārējās dienas strādā attālināti no mājām vai kādas citas vietas. Turpretī vairāk kā 80% organizāciju vadītāji vēlas, lai visi atgrieztos atpakaļ birojā. Kā redzam, te veidojas viedokļu un vēlmju sadursme. Piemērotākās alternatīvas un sinerģijas izvēle šo ideoloģisko konfliktsituāciju spēs risināt vislabāk.

Viens no izaicinājumiem, ar kuru saskaramies, ir, ka daļa vadītāju cenšas par katru cenu iet uz biroju, un retāk izmanto iespēju strādāt no mājām. Pamanu, ka daudzi vadītāji šādā veidā turpina nepieņemt iespēju strādāt attālināti un uzskata, ka birojs ir viņu bastions, ko aizstāvēt. Visdrīzāk tas rada trauksmi tajos darbiniekos, kuri dažādu apsvērumu dēļ ir izlēmuši strādāt attālināti un nevēlas, vai pat nevar katru dienu atrasties uz vietas birojā.

Kādi tad ir izaicinājumi vadītājiem hibrīda vidē?

• Kā savienot komandu, kurā daļa darbinieku ir rokas stiepiena attālumā un otra kaut kur virtuālā pasaulē?
• Dabiska vēlme ir pievērst vairāk uzmanību tiem, kuri sēž ar mani vienā sapulču telpā, bet tas nozīmē, ka es izslēdzu tos, kuri nav uz vietas.
• Kā efektīvi nodot informāciju tiem, kuri nav uz vietas? Arī to daļu informācijas, ko izrunājām, dzerot kafiju?
• Kā veidot komandas kopības sajūtu? Vai ir korekti tiem darbiniekiem, kuri atrodas birojā, nopirkt gardumus, bet pārējos atstāt bešā?
• Ko darīt ar darbiniekiem, kuri var visu paveikt attālināti un ir pārcēlušies dzīvot uz Daugavpili vai Valku? Viņi nemaz neplāno pat reizi nedēļā braukt uz biroju, kas atrodas Rīgā.
• Kā rīkoties ar tiem, kuri izvēlas strādāt birojā visu laiku? Vai noteikumi atļauj visiem tur būt?
• Kā pārliecināties, ka tie, kas strādā attālināti, tiešām strādā? Kā ar viņiem veidot sarunas par mērķu izpildi, jo izsekot visam ir dārgi un neefektīvi?
• Kā veidot socializēšanos šādā vidē?
• Ko vispār darīt ar biroju, cik lielu un kādu vajag?

Hibrīda vides 3 stūrakmeņi

Nesniegšu uzreiz atbildes uz visiem jautājumiem, taču, domājot par hibrīda vidi, redzu 3 galvenos stūrakmeņus, par kuriem domāt, meklējot atbildes:

Piederība un iekļaušana

• Kādi procesi, platformas un sadarbības mehānismi nodrošinās vidi, kurā visi jūtas piederīgi, sadzirdēti un spējīgi pievienot vērtību komandas sniegumam, neatkarīgi no tā, vai atrodas uz vietas vai strādā attālināti?
• Kādas uzvedības varētu radīt kādam komandas dalībniekam sajūtu, ka mani aizmirsa, atslēdza un neiekļāva?
• Kādas uzvedības var likt justies mazāk svarīgam, jo esmu mājās, vai otrādi svarīgākam, jo esmu birojā?

Komunikācija, kura iesaista

• Kāda vadītāja komunikācija vara sagraut kāda komandas dalībnieka vēlmi iesaistīties?
• Kā ar mājas vides (mazi bērni sapulcēs, mājdzīvnieki un citas lietas) pieņemšanu?
• Vai man ir izstrādāts mehānisms, kā pamanu izaicinājumus, izdegšanu virtuālajā vidē?
• Kādi būs komunikācijas mehānismi par šiem jautājumiem?

Rezultāts

Hibrīda vides valūta vairs nav laiks, bet gan rezultāts. Tas nozīmē, ka man nav svarīgi, cik stundas un kurā diennakts laikā mans darbinieks strādā, galvenais ir sasniegtais rezultāts. Kā es pāriešu uz šādu sadarbību? Kādas būs manas vienošanās ar savu komandu?

Domāju, ka hibrīd vide vēl radīs mums daudz pārpratumu un izaicinājumu. Mēs visi vēl ilgi turpināsim mācīties produktīvi sadarboties šajā jaunajā, iespēju pilnajā situācijā.

Novēlu visiem veiksmes un drosmi riskēt, izmēģināt jauno, kļūdīties, pielāgoties un atrast labāko alternatīvu.

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons, FranklinCovey Latvia dibinātājs un sertificēts treneris

Lai regulāri lasītu rakstus par tēmu prasmju attīstība un efektivitātes uzlabošana, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.

Brīdī, kad lielākajai daļai sabiedrības pēkšņi nācās strādāt attālināti, guvām daudz vērtīgu atziņu. Viena no tādām ir, ka daļa no mums ir labāk piemēroti apstākļiem, lai strādātu no mājām, bet daļai tas vienkārši neveicas tik labi. Kamēr viens to saskata kā dāvanu, paspēj izdarīt visu, arī vingrot, pavadīt laiku svaigā gaisā, veltīt laiku hobijiem, nezaudējot produktivitāti darbā, šķiet, ka pat viņa sniegums ir uzlabojies. Tikmēr kādam citam darbs attālināti ir gatavās mocības. Pagājušas astoņas stundas, bet atbildēts ir tikai uz diviem e-pastiem.

Tā patiesi ir, ne katrs no mums spēj tik veiksmīgi adaptēties jaunajiem apstākļiem un parādīt savu vislabāko sniegumu, strādājot no mājām. Bet tas nenozīmē, ka tas nav iespējams. Dažiem tas prasīs lielāku ieguldījumu, lai viss izdotos veiksmīgi, bet tas nebūt nav neiespējami.

Kā rīkoties, kad komandai, kura strādā attālināti, ir jāpievieno jauns darbinieks? Varbūt kāds ilggadējs komandas dalībnieks lūdz, izskatīt iespēju turpmāk strādāt no mājām? Kam pievērst uzmanību, lai saprastu, vai konkrētais cilvēks ir piemērots darbam attālināti? Katra situācija ir atšķirīga un prasa individuālu izvērtēšanu.

Ne vienmēr konkrētas cilvēka personības iezīmes spēs garantēt panākumus. Gūstiet visaptverošu skatījumu, nosakot pašreizējā vai potenciālā darbinieka stiprās un vājās puses. Nebaidieties uzdot jautājumus, cenšoties izzināt darbinieka motivāciju un sagatavotību izaicinājumiem, ko nes darbs attālinātā vidē. Esam apkopojuši pāris jautājumus, lai sagatavotu jūs lēmuma pieņemšanai.

Vai darbinieks ir domājis par izaicinājumiem ar kuriem jāsaskaras, strādājot attālināti, un domājis par iespējamajiem veidiem to risināšanai?

Fiziskas klātesamības trūkums rada unikālu, veikuma apdraudošu izaicinājumu kopumu. Šos šķēršļus jūs kā vadītājs nevarat pārvarēt viens. Attālinātā darba veicējiem ir svarīgi uzņemties daudz lielāku atbildību, sākot ar reālistisku priekšstatu par iespējamajām problēmām, kas saistītas ar darbu attālināti. Nespēja skaidri saskatīt iespējamos izaicinājumus šobrīd, ir nozīmīgs drauds darbinieka apmierinātībai ar darbu ilgtermiņā, rezultējoties ar to, ka darbinieks sāk justies kā situācijas ķīlnieks. Sagatavotība šķēršļu novēršanai ir fundamentāla.

Par ko ir vērts aizdomāties:

Izolācija: darba vieta, kur kolēģi nenovērš uzmanību no konkrēta uzdevuma veikšanas, šķiet kā sapnis. Taču tam ir sava cena. Īpaši, ilgstoši strādājot attālinātā darba vidē vienam pašam.

Pārmērīgs darbs: ja darbinieka darba vieta ir arī viņa dzīvojamā istaba, vai arī persona nepārtraukti atrodas ceļā, darba nepārtrauktā klātesamība var kļūt bīstama.

Komunikācijas un uzticības problēmas: lai arī cik pārsteidzošas būtu tehnoloģijas, attālinātajā darbā bieži nākas saskarties ar “Ak, šo es palaidu garām!” situācijām. Vēl nopietnākus izaicinājumus nes attiecību un uzticības veidošana kolēģu starpā.

Pajautājiet darbiniekiem, kuri strādā attālināti, par šīm un citām problēmām ar kurām viņi ir saskarušies. Kas gan vēl labāk varētu palīdzēt izskaidrot to, kādas ir galvenās iezīmes attālinātajam darbam jūsu organizācijā, ja ne paši darbinieki, kuri šajos apstākļos strādā ikdienā?

Potenciālajiem darbiniekiem ir vērts uzdod tiešus jautājumus par to, kādi, viņuprāt, varētu būt galvenie izaicinājumi šādos darba apstākļos.

• Kā jūs jūtaties par ideju strādāt attālināti?
• Kādas ir sajūtas, kad domājat par to, ka nāksies strādāt vienam, bez kolēģu fiziskas klātbūtnes?
• Kam, jūsuprāt, ir vislielākā nozīme, atrodoties izolētam no citiem komandas biedriem?

Atbildes uz šiem jautājumiem var būt ļoti dažādas. Centieties koncentrēties uz to, ko tas pasaka par pašu kandidātu, kas viņam ir svarīgi, kā viņš raugās uz šo situāciju un ko uzskata par iespējamiem risinājumiem konkrētajiem izaicinājumiem? Ja kāds norāda, ka divas reizes nedēļā dotos strādāt kādā no interneta kafejnīcām, vai katru darba dienu uzsāktu 15 minūtes izmantojot, lai tērzētu ar komandas biedriem, tas ir labs signāls, ka darbinieks skaidri saskata, kādi ir iespējamie scenāriji tālākai darbībai. Tas ir daudzsološāk, kā darbinieka spītīga iestāšanās par to, ka “atrašanās vienatnē man nebūtu problēma un mani tas nesatrauc”. Šādā gadījumā jūsu uzdevums ir censties rakties dziļāk un mudināt darbinieku par to domāt plašākā mērogā.

Vai darbiniekam ir ārpus darba intereses, lai novērstu pārstrādāšanos?

Varētu domāt, ka darbinieks, kurš dzīvo, elpo un guļ, lai strādātu, ir vadītāja sapnis. Bet nav svarīgi, cik motivēti un produktīvi ir jūsu darbinieks sākotnēji, ja viņi strauji izdeg. Šajā ziņā ir ļoti svarīgi nospraust veselīgas robežas starp darbu un privāto dzīvi. Varbūt darbinieks katru dienu apmeklē peldēšanas nodarbības plkst. 19.00. Lieliski! Nav svarīgi, ko tieši viņš dara, ja vien kaut kas palīdz darbiniekam atslēgties no darba. Ja kādreiz darba datori tika atstāti ofisā un bija skaidri zināms, ka darba diena ir beigusies, kad aiz sevis aizver ofisa durvis, tad tagad šīs robežas ir izplūdušas.

Pārāk personīgu jautājumu uzdošana par cilvēka interesēm un brīvā laika pavadīšu var radīt apmulsumu sarunas partnerī, it īpaši darba intervijās. Tāpēc ir svarīgi, ka esat atklāts. Iepazīstiniet sarunas partneri ar savu nodomu, izklāstiet to, kāpēc jūs uzdodat šos jautājumus un kāpēc jūs tas interesē. Tādejādi saruna var nonākt citā līmenī, kur valda lielāka atklātība.

“Esmu ievērojis, ka dažiem cilvēkiem, kuri strādā attālināti, ir noderīgi, ja viņu ikdienā tiek iekļautas aktivitātes, lai viņi varētu norobežoties no darba. Kā ir ar jums – kādu grafiku jūs ievērojat, lai pārliecinātos, ka nepārspīlējat?”

Vai darbinieks spēj pavadīt ilgu laiku vienatnē, taču ir pietiekami sociāli aktīvs, lai meklētu iespējas mijiedarboties ar citiem attālināti?

Jūs varētu domāt, ka vientuļnieka personības tips ir ideāli piemērots darbam no mājām. Vai varbūt esat pilnībā pārliecināts, ka jūsu komandas sociālā dvēsele spēs veiksmīgi pārslēgties darbam attālinātā vidē, jo viņš jau viennozīmīgi atradīs veidus, kā socializēties ar citiem? Var jau būt, ka tieši tā tas viss arī ir un būs. Bet bieži vien, raugoties no ekstraversijas spektra, efektīvi attālinātā darba veicēji atrodas kaut kur pa vidu: viņi nav tik intraverti, ka pilnībā neiesaistās komandas dzīvē, bet ne viņi ir tik ekstraverti, ka būtu ļoti neuzņēmīgi pret atrašanos vienatnē.

Kā pamanīt sarkanos karodziņus?

Tiek novērots, ka cilvēki, kuri ir tik ļoti intraverti, ka tas apgrūtina viņu veiktspēju, strādājot attālināti, apgalvo, ka vienmēr ir vislabākajā noskaņojumā, kad neviens nav tuvumā. Viņi ir tik rezervēti, ka jums ir grūtības saņemt atbildes no viņiem, viņi visbiežāk sevi raksturo kā ļoti klusus. Ja šīs atbildes raksturo darbinieku, kurš vēlas strādāt attālināti, tad ir vērts to pārrunāt detalizētāk, pirms jūs pieņemat lēmumu.

Savukārt ekstravertu cilvēku spektrā ir nepieciešams pievērst uzmanību tiem darbiniekiem, kuriem gandrīz vienmēr ir vajadzīgi cilvēki apkārt. Viņi mēdz būt tik pļāpīgi, ka jums ir grūtības pārtraukt viņu runu plūdus, viņi sevi raksturo kā ļoti runātīgus un pārliecinošus.

Būt ekstravertam vai intravertam, nenozīmē, ka cilvēks nav vai noteikti ir piemērots darbam attālināti, taču tas var būtiski ietekmēt viņa labsajūtu šāda darba apstākļos.

Vai darbiniekam ir spēcīga (bet ne pārmērīga) darba ētika un atbildības izjūta?

Attālinātā darba veicēji ar lielu atbildības izjūtu parasti darbojas labi. Vadītājs par viņiem nesatraucas, jo uzdevumi lielākoties tiek paveikti laikā un notiek savstarpēja komunikācija par procesu norisi. No otras puses, cilvēku motivēšana ir sarežģīta, it īpaši, ja tas jādara attālināti – un it īpaši, ja jums ir darīšana ar darbinieku, kas aizmirst aktualizēt informāciju, kavē termiņus vai pārvirza atbildību, kad kaut kas noiet greizi.

Tips “jebkad ir labi, galvenais, ka izdarīts” var kavēt sapulces vai darba intervijā ierasties ar nokavēšanos, attaisnoties par termiņu kavēšanu vai izvairīties no kļūdu atzīšanas. Apsveriet atšķirību starp šādu attālinātā darba veicēju un darbinieku, kurš ne tikai uzņemas atbildību par kļūdām, bet arī pievērš uzmanību procesiem, lai nodrošinātu, ka šādas kļūdas neatkārtojas.

Vai ir iespējams, ka attālinātais darbinieks ir pārāk atbildīgs? Tas varētu izklausīties diezgan lieliski. Bet esiet piesardzīgs ar attālinātā darba veicējiem, kuri bieži vien upurējas. Ja darbiniekam nav problēmu atteikties no personīgajiem plāniem, lai pēc darba zvanītu klientiem, kurus nebija iespējams sasniegt pirms tam. Ja darbinieks vienmēr piekrīt visiem uzdevumiem. Nevilcinieties un uzrunājiet šo darbinieku. Šiem darbiniekiem var būt nepieciešama papildus palīdzība no jums un komandas, nosakot veselīgas darba robežas.

Vai darbinieks ir pietiekami patstāvīgs lēmumu pieņēmējs?

No vienas puses, jūs vēlaties, lai darbinieki, kuri savus darba pienākumus veic attālināti, patstāvīgi virzītos uz priekšu, lai projekti neapstātos ikreiz, kad rodas kāds jautājums, bet kolēģis nav pieejams. No otras puses, jūs nevēlaties, lai jūsu darbiniekiem būtu tik liels ego vai bailes izskatīties nekompetentam, ka viņi izvairītos meklēt citu iesaisti svarīgu lēmumu pieņemšanas brīžos.

Vai šis darbinieks atrodas kaut kur pa vidu starp šīm divām galējībām? Attiecībā uz pašreizējiem darbiniekiem, padomājiet par dažiem nesenajiem projektiem. Vai kāds no darbiniekiem nepārtraukti bija sarunas epicentrā ar kaudzi jautājumiem un par katru veicamo darbību vaicāja pēc jūsu padoma? Kādos brīžos viņi piesaistīja jūs vai citus kolēģus? Vai uzdotie jautājumi bija virspusēji vai nozīmīgi? Kā izvērtās projekts, salīdzinot ar jūsu un citu cerībām?

Ja jūs pieņemat darbā jaunu darbinieku, lūdziet kandidātiem sniegt piemērus par problēmām, kuras viņi paši ir atrisinājuši un par situācijām, kuras tika atrisinātas, sadarbojoties ar kolēģiem vai vadību. Noteikti noskaidrojiet, kāpēc viņi nolēma konkrēto problēmu atrisināt tieši šādi. Kādi apstākļi vai faktori lika viņiem izvēlēties vienu pieeju ne otru?

“Padomājiet par laiku, kad darbā saskārtāties ar sarežģītu problēmsituāciju un izvēlējāties to atrisināt pats. Kāpēc jūs izvēlējāties to atrisināt patstāvīgi, nevis meklēt palīdzību? Kādi bija rezultāti? Kurā brīdī jūs būtu meklējis palīdzību?”

“Tagad padomājiet par laiku, kad jūs nolēmāt vērsties ar problēmu pie jūsu vadītāja vai cita kolēģa. Kāpēc jūs izvēlējāties meklēt palīdzību? Kā jūs jutāties, lūdzot palīdzību? Kā jūs to izdarījāt? Kādi bija rezultāti?”

Vai darbinieks ir efektīvs komunikators?

Komunikācijas problēmas var piemeklēt katru komandu, taču, strādājot attālināti, tas ļoti vienkārši var kļūt par normu. Tāpēc nepieciešams pievērst uzmanību darbinieku komunikācijas prasmēm. Vai darbinieks sniedz kodolīgu projekta atjauninājumu izklāstu, kas nerada šaubas par to, kas patiesībā notiek? Vai darbinieks uzklausa un izvērtē jūsu sniegto atgriezenisko saiti vai ieteikumus, neatkarīgi no tā, ka jūs esat tikai seja ekrānā? Vai viņš rīkosies proaktīvi konfliktsituācijā un uzsāks sarunu tās risināšanai?

Kas kādam ļauj vairāk izcelties šajā jomā? Cilvēki, kuri, neatkarīgi no tā, vai viņi sazinās klātienē, tiešsaistē, video vai citā formātā, spēj:

Skaidri izteikties: vai jūs uzreiz saprotat, ko viņi domā? Vai arī jūs pavadāt daudz laika, interpretējot viņu atbildes un paskaidrojumus?

Būt lakoniski: viņi spēj izteikt galveno domu pāris sekunžu laikā. Bez liekiem runu plūdiem viņi nonāk pie svarīgākā, parasti dažu sekunžu laikā (ja tas ir rakstiski, tēmas nosaukumā vai pirmajos divos teikumos).

Uzklausīt: komunikācija notiek abos virzienos. Vai pēc tam, kad esat sniedzis sarežģītu atgriezenisko saiti vai izklāstāt sarežģītu uzdevumu, vai darbinieks uzdod precizējošus jautājumus (piemēram “vai ar to jūs domājāt…?”). Vai arī velta jums tukšu skatienu un neatbilstošas atbildes? Kad jūs dodat norādījumus, vai viņu darbs atspoguļo to, ka viņi pievērsa jums uzmanību?

Kāds ir darbinieka sniegums, veicot projektus attālināti?

Kandidāti attālinātajam darba, neatkarīgi no tā, vai tie ir iekšējie vai ārējie, varētu būt sevi pierādījuši kā lieliski kolēģi un varētu labi izteikties par spēju veikt tāda paša veida darbu attālināti. Vai varbūt viņi iepriekš jau ir strādājuši attālināti, bet ar citu vadītāju un komandu, citā uzņēmumā vai citā lomā? Bet kā jūs varat zināt, vai viņi attīstīsies, strādājot pie jums, šeit un tagad?

Dodiet viņiem iespēju veikt attālinātu pārbaudes projektu, lai jūs abi varētu redzēt, kā ir sadarboties, kad neatrodaties vienā telpā. Deleģējiet projekta norādījumus telefonzvana laikā vai zoom, e-pastā vai izmantojot jebkuru vēlamo saziņas iespēju kombināciju. Izvērtējiet, vai potenciālais darbinieks pie jums vēršas ar papildus jautājumiem, lai precizētu informāciju. Vai varbūt uzreiz ķeras vērsim pie ragiem, interpretējot informāciju pēc saviem ieskatiem?

Jūs varētu sarīkot virtuālo sanāksmi, lai sniegtu atgriezenisko saiti projekta vidusposmā, kas var būt sarežģītāk nekā klātienē. Vai viņi pārfrāzē, uzdod precizējošus jautājumus un dalās ar idejām, kā viņi realizēs dzirdēto? Vai arī viņi sagaida, ka runāsiet jūs? Tas, kā viņi strādā ar šo testa projektu, visticamāk arī atbildīs tam, kā viņi darbosies ikdienā.

Ir daudz un dažādi jautājumi, kurus uzdot potenciālajam attālinātā darba veicējam. Šie ir tikai daži no tiem, taču ceram, ka tas palīdzēs sarunas veidošanai ar darbinieku un lēmuma pieņemšanai.

Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.

© 2021 Jhana. Visas tiesības aizsargātas.