Autors: admin

Kādēļ to darīt? Attālinātā komunikācija ir svarīgs aspekts, ar ko strādāt, lai veicinātu komandas iesaisti. Kad tava komanda strādā attālināti, ir nepieciešams veltīt apzinātu uzmanību un rūpes, lai uzturētu informācijas plūsmu, sadarbošanos un radītu vietu, kurā pārrunāt lielas idejas. Ja tavi darbinieki ir uzsākuši strādāt attālināti tieši pēdējo mēnešu laikā, tieši tagad ir labs laiks, lai novērtētu, cik labi jūs komunicējat, un uzlabotu to, kas nevedas gana labi.

Kā to darīt?

1. Pabrīdini komandu vismaz dienu iepriekš par to, ka vēlies veikt attālinātās komunikācijas novērtēšanu.

Piemēram:

“Es vēlos veltīt pirmās 20 minūtes no šīs nedēļas tikšanās, lai pārrunātu, kā mēs komunicējam kā attālināti strādājoša komanda. Lūdzu jūs sagatavoties un padomāt, kas darbojas labi un ko mums vajadzētu mainīt vai uzlabot.”

2. Sapulces plānā iekļauj jautājumu sarakstu, kuru izmantot, lai rosinātu sarunu.

Tu vari palīdzēt komandai justies ērtāk, iekļaujot jautājumus, kas attiecas uz pašnovērtējumu (piemēram, “Kāda ir mana pieejamība? Dažreiz es ilgojos pēc nelielām, spontānām, klātienes sarunām, un man ir sajūta, ka pārāk daudz laika paiet starp mūsu sarunām.”).

Šeit vēl jautājumi, kas varētu noderēt.

• “Kā tu vērtē mūsu spēju dalīties ar jaunumiem, ziņām un idejām?”
• “Cik labi tu izproti kolēģu grafiku un to, pie kā viņi strādā?”
• “Kāds ir mūsu atgriezeniskās saites un sadarbības līmenis?”
• “Ko mēs varētu darīt labāk attiecībā uz panākumu atzīšanu un sasniegumu svinēšanu?”
• “Vai ir vēl kas tāds, ko vajadzētu uzlabot, lai mums būtu labāks komandas darbs?”

3. Sapulces laikā uzdod papildus jautājumus, lai iedziļinātos konkrētos komunikācijas uzlabojumos.

Kad komanda dalās ar saviem novērojumiem, turpini sarunu ar atvērtajiem jautājumiem: “Kā tu domā, kāpēc attālinātā komunikācija ir tāds izaicinājums?” vai “Kā mēs varētu dalīties ar jaunumiem efektīvāk?” vai “Kāda idejas tev ir par panākumu svinēšanu virtuālā vidē?” Ja daži cilvēki bloķējas un nevēlas dalīties ar kritisku informāciju, pajautā šos jautājumus vēlreiz jūsu nākamajā 1:1 tikšanās reizē. Var būt, ka kādam būtu nepieciešams vairāk atgriezeniskās saites, bet cilvēks jūtas neveikli lūgt šādu lietu kopējā komandas sarunā.

4. Identificē un ievies uzlabojumus.

Jūs varat vienoties par uzvedībām, ar kurām darbosieties kā komanda (piemēram, visi piekrīt parādīt savu “tiešsaistes statusu”, lai citi zina, kad pārējie ir vai nav aizņemti). Dažas uzvedības vari izvirzīt kā uzdevumus sev (piemēram, sarīkot ikmēneša sapulci, lai dalītos ar idejām, kā uzlabot komunikāciju) vai kādam citam (piemēram, tu un tavs darbinieks izlemjat sadalīt savu 1:1 tikšanos īsākās sapulcēs vairāku dienu garumā, lai jums būtu vairāk komunikācijas saskares un viņš saņemtu vairāk atbalsta).

Pēc tam, kad jaunie ieteikumi likti lietā un izmantoti pāris nedēļas, atkal pajautā savai komandai, vai ieviestās izmaiņas darbojas. Ja ne, mēģiniet vēlreiz. Ja tā, turpiniet strādāt un apsveriet periodiski atkārtot novērtēšanu (iespējams, reizi ceturksnī), lai redzētu, vai jūsu komunikāciju var uzlabot vēl vairāk.

Tulkoja Undija Ancēna © 2020 Jhana Education, Inc. Visas tiesības aizsargātas.

“Ko man teikt darbiniekam, kas netic, ka viņiem ir vajadzīgas apmācības? Cilvēks atsakās no atgriezeniskās saites šajā tēmā un domā, ka profesionālā attīstība uz viņu neattiecas.” Kā palīdzēt kādam ieraudzīt mācīšanās un izaugsmes vērtību darbā? Mēs pavaicājām vairākiem vadītājiem padomu.

1. Pārfrāzē mācīšanos kā veselīgu, pozitīvu un nepieciešamu procesu izaugsmei

“Iespējams, ka cilvēks patiesībā pretojas tev un veidam, kā tu pozicionē mācīšanos, nevis pašām mācībām. Pamēģini analizēt savu pieeju:

• Vai tavi darbi saskan ar taviem vārdiem? Vai tu pats(-i) uzlabo savas prasmes? Bieži vien vadītāji ir aizņemti un nevelta laiku, lai attīstītu savas prasmes. Pajautā sev: “Cik mērķtiecīgi es demonstrēju savai komandai šo uzvedību?”
• Pavēro, kā tu pieej sarunām par tēmu prasmju attīstība. Vai tu runā neitrāli vai drīzāk negatīvi vai uzbrūkoši, ka darbiniekam izklausās, ka mācību trūkums ir darbinieka trūkums?
• Vai tu nosaki toni, ka mācīšanās un izaugsme ir nozīmīgas un padari tās par prioritāti? Viens veids, kā to darīt, ir iekļaut to komandas sapulcēs. Piemēram, ja darbinieki strādā no mājām, sapulces sākumā pārspriediet kādu rakstu vai video par darbu no mājām. Tu vari to izsūtīt pirms sapulces. Apspriediet, kas būtu un nebūtu jādara, strādājot no mājām un kā jums kā komandai sokas ar darbu no mājām.”

— G., Klientu apkalpošanas vadītāja

2. Parādi darbiniekam, kā viņa pieredzes trūkums ietekmē pārējos

“Es koučoju vecāku vadītāju, kurš saņēma atgriezenisko saiti par to, ka viņš nav gana izlēmīgs. Šis ir ļoti uz datiem orientēts cilvēks un viņam patīk sadarboties, tāpēc viņš nevēlējās uzklausīt atgriezenisko saiti, jo viņa prātā lēnāka gaita lēmumu pieņemšanā ļāva viņam ievākt vairāk datu un iegūt visu iesaistīto cilvēku skatījumu.

Kad es satiku viņa kolēģus un komandu, es jautāju: “Kāda ir ietekme tam, ka šis vadītājs ir neizlēmīgs?” Es noskaidroju, ka viņa neizlēmīgums paralizēja visu komandu. Cilvēki apstādina visas iniciatīvas, jo gaida, kad viņš pieņems lēmumu. Iespējas paslīdēja garām, un komanda pazaudēja tvērienu.

Tas, ka mēs sniedzām viņam šo atgriezenisko saiti ļāva viņam apzināties viņa uzvedības ietekmi. Viņš apzinājās, ka viņa izlēmība ir svarīgāka kā informācijas sagaidīšana, un ka viņam ir jāpieņem riski, kas radīsies no lēmumu pieņemšanas ātrāk, taču tas ļaus viņam iesaistīt savu komandu darbā. Viņš zināja, ka ir neizlēmīgs, bet šis viņam ļāva apzināties savas rīcības sekas un viņš bija apņēmības pilns sākt strādāt pie tā, lai lēmumu pieņemšanas process būtu ātrāks.”

— T., Stratēģiskais koučs

3. Padari treniņu par visas komandas aktivitāti

“Es domāju, ka labākā pieeja prasmju trenēšanai ir iesaistīt vairākus komandas dalībniekus nevis vienu cilvēku. Dažiem cilvēkiem ir grūti pieņemt domu, ka viņiem vajadzīgs mācīties vairāk, jo viņi šādu atgriezenisko saiti uztver kā ko negatīvu, lai gan patiesībā vadītājs mēģina celt kopējo komandas dalībnieku prasmju līmeni.

Šeit mani ieteikumi:

• Pieej papildus mācībām kā starp-personu treniņa iespējai un izveido pāri, kur cilvēks, kam vajag mācīties, nonāk kopā ar ekspertu šajā jomā.
• Lūdz prasmju attīstības kursus apgūt visai komandai kopā, padarot tos par daļu no ikgadējā snieguma izvērtēšanas.
• Izveidojiet darba grupas, lai pārspriestu veidus, kā prasmju apgūšanu padarīt jautrāku un interesantāku. Tas ir labs veids, kā stiprināt komandas garu.
• Katru ceturksni kādam no komandas dalībniekiem uzdod pārskatīt konkrētu procesu un sniegt atgriezenisko saiti par to, kā komandai ar to veicas un piedāvāt uzlabojumus. Šāds projekts var palīdzēt darbiniekam attīstīt kritiskās domāšanas prasmes un iemācīties sniegt konstruktīvu atgriezenisko saiti. Šāda pieeja var palīdzēt vadītājam apkopot atgriezenisko saiti no visiem un komandai parādīt, ka viņu ieteikumiem ir nozīme, tie tiek ņemti vērā.”

— R., Medmāsiņu vadītāja

4. Kas konkrēto cilvēku motivē darīt darbu

“Mums ir vairāki pirmā līmeņa vadītāji, kuri mūsu departamentā strādā jau vairāk kā 20 gadu. Viņi nav atsaucīgi pārmaiņām un mācībām. Lai cīnītos ar šo problēmu mēs mēģinām izprast viņu emocionālo saikni ar šo darbu, kas viņus virza to darīt?

Piemēram, viens cilvēks teica, ka viņam sagādā prieku palīdzēt apmācīt jaunos darbiniekus. Mēs viņam piešķīrām lielāku lomu jauno darbinieku apmācīšanā un pievienojām šo uzdevumu viņa darba plānam. Mēs uzsvērām, cik svarīgi ir pārliecināties, ka viņš ir zinošs par labo praksi šajā laukā, lai viņš varētu darbiniekiem sniegt vissvaigāko informāciju un labāko startu šajā organizācijā. Tas viņu mudināja papildus mācīties, lai viņš nezaudētu asumu.”

— M., Mācību un attīstības vadītāja

5. Pārrunājiet, kādas prasmes cilvēkam vajadzētu attīstīt, lai virzītos no esošās uz vēlamo lomu darbā

“Es lūdzu cilvēkam izlasīt darba aprakstu tam amatam, kuru viņi vēlas, tad papildināt sarakstu ar prasmēm, kas nepieciešamas katrai no šī darba uzdevumiem un pašiem izvērtēt, kuras prasmes viņiem trūkst. Ja viņi saka, ka viņiem šī prasme ir labi attīstīta, es lūdzu viņus dalīties ar konkrētiem piemēriem, kur viņi ir demonstrējuši šo prasmi vai palīdzējuši to apgūt kādam citam. Šie jautājumi parasti ir ļoti atziņām bagāti, jo palīdz saprast, ka cilvēks nav tajā līmenī, kādā viņam pašam ir šķitis, ka viņš ir.

Šeit būs piemērs: Sieviete vēlējās paaugstinājumu uz vadītājas lomu. Viņa pieteicās un divas reizes tika noraidīta, tad pārcēlās uz manu komandu. Viņa bija vīlusies un jutās tā, it kā viņas talants netiktu novērtēts. Kādas attīstības sapulces laikā es lūdzu viņai paņemt darba aprakstu tai pozīcijai, kurai viņa pieteicās. Mēs gājām cauri prasībām vienai pēc otras, un es lūdzu viņai tās grupēt (vadīt cilvēkus, vadīt projektus, noalgot darbā, intervēt, vadīt attālinātas komandas).

Viņai bija pieredze cilvēku vadīšanā, bet ne attālinātās komandas vadīšanā. Mēs pārrunājām, kā koučings, deleģēšana un saiknes veidošana atšķiras klātienē un attālinātā situācijā. Viņai “atvērās acis”, kad viņa palūkojās uz savām šī brīža prasmēm. Viņa apsvēra: Kā es varētu uzsākt šo lomu, uzņemties spēcīgu virzītājas funkciju un pienest unikālu skatījumu esošajā situācijā? Mūsu sarunas rezultātā viņa atklāja trūkumus prasmēs un iespējas, kā viņa varētu iekļaut šo prasmju uzlabošanu savā attīstības plānā.”

— M., Klientu pieredzes vadītāja

6. Iedod cilvēkam uzdevumus, kam vajadzīgs noslīpēt konkrēto prasmi — izmanto koučingu šajā procesā

Viena no tehnikām, ko es izmantoju, es uzdodu komandas dalībniekam uzdevumus, kas ietver prasmi, kuru viņam nepieciešams uzlabot. Laikā, kamēr viņi strādā pie uzdevuma, uzpeld arī šī joma, kurā vajadzīgi uzlabojumi. Tas man dod iespēju izmantot koučingu un sniegt padomu.

Piemēram, daži no manas komandas dalībniekiem ļoti labi spēj sagatavot tehniskās un analītiskās atskaites. Taču viņiem vajadzētu vairāk pastrādāt pie stratēģiju izpildes kopsavilkumiem.

Es uzsāku koučinga procesu, uzdodot viņiem strādāt pie vairākiem šādiem kopsavilkumiem. Kopā mēs koncentrējāmies uz galveno informāciju, nevis tikai atsevišķiem datiem un tā kā noformēt tos tā, lai tie atbilstu vadītāju ekspektācijām. Šis process aizņēma pāris mēnešus. Mēs strādājām pie vairākiem kopsavilkumiem, līdz nonācām pie vēlamā iznākuma.

Pēc tam mēs strādāsim pie tā, kā uzrakstīt šādus kopsavilkumus cilvēkiem dažādos vadības līmeņos. Katru dienu mums ir kāda jauna mācība, un mēs turpinām mācīties.

—H., Farmācijas inventarizācijas nodaļas vadītājs

Tulkoja Undija Ancēna © 2020 Jhana Education, Inc. Visas tiesības aizsargātas.

Uzticība ir jebkuras komandas centrā. Ja ir uzticība, viss mūsu sadarbībā notiek viegli un, galvenais, ātri. Bet, ja uzticības nav? Kontrole, sekošana, bailes kļūdīties.

Kas ir izcila uzticība?

Es teiktu, ka izcila uzticība ir tad, kad jebkurš komandas dalībnieks jūtas un var brīvi, atklāti izteikties, nebaidoties no tūlītēja emocionāla uzbrukuma, kritikas savā virzienā. Mēs bieži lietojam teicienu, ka klusēšana ir piekrišana, taču klusēšana nav piekrišana. Drīzāk tā nozīmē to, ka mēs nejūtamies droši izteikt savu viedokli.

Kur sākas uzticība komandā?

Pirmkārt, ar vadītāju – vai komanda var uzticēties vadītājam. Bet, ko tas nozīmē? Vai vadītājam pietiek ar to, ka viņš ir industrijas profesionālis, izprot biznesa būtību, spēj analizēt datus un uzstādīt mērķus, veidot procesus, un vēl un vēl, un protams panākt rezultātu. Vai ar to pietiek? Ja ir rezultāts, tātad vadītājs ir labs? Ja mēs prasītu viņa vadītājam vai akcionāriem, viņi teiktu, mēs varam uzticēties šim vadītājam, jo viņš panāk rezultātu.

Vai rezultāts ir centrā?

Ja mēs prasītu komandai, vai viņi vienmēr atbildētu tāpat? Būs organizācijas, kurās īstenībā tas nemaz nebūs vadītāja nopelns, vienkārši komanda pati par sevi sastāv no spēcīgām personībām, kuras ir uzņēmušās atbildību un neskatoties uz lielā vadītāja neprasmi, rada izcilu rezultātu.

Pirmais scenārijs

Šeit divi no iespējamiem scenārijiem. Dzīvē, protams tie būs vairāk, bet aprakstīšu šobrīd šos.

Ja vadītājs būs autoritārs, manipulējošs un atriebīgs, tad komandā būs ļoti izteikts duālisms. Vadītāja klātbūtnē darbinieki runās vienu, bet savā starpā citu. Neviens nebūs gatavs iet runāt ar vadītāju, ka kaut kas nav tā, kā vajag, jo būs jau iepriekšējā pieredze, ka tas beidzas ar uzbrukumu vai pazemojumu pārējo klātbūtnē. Varētu būt, ka komandā paradīsies darbinieki, kuri to izmantos savā labā, pielienot, izdabājot šim vadītājam un dažādos viltīgos veidos, mēģinot ietekmēt viņa domas. Komandā būs cīņa par vadītāja uzmanību un pozitīvu atgriezenisko saiti. Galvenais būs izskatīties labi vadītāja acīs, nevis izcili paveikt darbu. Arī vadītājs visdrīzāk neiegūs pilnīgu bildi par to, kas notiek ar komandu un rezultātu. Tas radīs viņā vēlmi vēl vairāk visu kontrolēt un pārbaudīt. Skaidrs, ka uzticība būs zema, un rezultāts būs atkarīgs no katra individuālās atbildības, vēlmes izdarīt. It kā jau rezultāts būs, taču komandas kopējais rezultāts noteikti varētu būt daudz labāks.

Ko darīt komandai šādā situācijā?

• Pieņemt šo situāciju un spēlēt līdzi.
• Aiziet prom no šīs organizācijas.
• Meklēt, kādu, kura viedoklis ir svarīgs šim vadītājam un kurš spēj godīgi pateikt, ka īsti komandā nav viss tik labi un ka rezultāts varētu būt daudz labāks. Varbūt, ka vadītājs sadzird un ir gatavs kaut ko ar to darīt. Ko tālāk, ja sadzird? Mēs ieteiktu kvalitatīvu komandas diagnostiku, kura parasti sastāv no strukturētām intervijām un tad darba sesijas ar komandu, kuras vada komandu koučs vai supervizors.

Otrais scenārijs

Otrs scenārijs, ja vadītājs grib būt demokrātisks un nav tik autoritārs, taču nespēj ieraudzīt, ka nevelk. Visdrīzāk komanda vai daļa komandas nostāsies opozīcijā un radīs nepārtrauktu spriedzi sapulcēs, sarunās un ikdienas risinājumos. Kaut kādā brīdī vadītājs, sajūtot sev apdraudējumu, visdrīzāk centīsies atbrīvoties no tiem komandas dalībniekiem, kuri visvairāk oponē, un, ja tā notiks, ilgtermiņā šī komanda pārvērtīsies par viduvēju komandu, kura, iespējams, piegādās normaļu rezultātu. Kādam arī pietiek ar šo.

Ko darīt komandai šajā situācijā?

• Turpināt strādāt, jo darbs jau kaulus nelauž, taču gandarījuma par ikdienu arī nav.
• Aiziet prom.
• Meklēt ar vadītāju sadarbības robežas, kuras ļauj mums brīvāk strādāt un radīt idejas, rezultātus, kurus vēlamies.

Ko darīt, ja es, kā vadītājs, vēlos veidot vai paaugstināt uzticību komandā?

Pirmkārt, definējiet savas vadītāja vērtības un sarakstiet, kā jūs ikdienā izpaužat tās. Kas interesanti, ka mēs varam šīs vērtības izpaust gan produktīvi, gan arī destruktīvi.

Piemēram, ja vadītāja vērtība ir turēt solījumus, tad vadītājs sagaida, ka viss tiks nodots laikā, un kļūst agresīvs vai pārmetošs, ja termiņi tiek kavēti.

Otrkārt, pārdomāt un sarakstīt atbildes uz šiem jautājumiem:

• Kad mans ego parasti traucē rīkoties pareizi? Kā es varētu domāt un uzvesties citādi?
• Kad vai ar kuru man vienmēr gribas pierādīt savu taisnību? Kā es varētu šādās situācijās rīkoties citādi?
• Kuram cilvēkam es nepārtraukti nepiekrītu? Kā es varētu vairāk pieņemt viņas vai viņa idejas?
• Ko man vajadzētu atbalstīt, bet es to nedaru? Par ko man ir stiprāk jāpastāv un kas jāpārstāv?
• Kad es paciešu vāju sniegumu? Kāda vērtība tā tiek pārkāpta? Ko es varētu darīt citādi?
• Kas komandā ir daži no “neapspriežamajiem” jautājumiem, par kuriem man ir jārunā tieši? Kas mani ir atturējis tos risināt iepriekš? Kādu pieeju to risināšanai es varētu izmantot tagad?
• Kā mana komanda zina, ka man viņi rūp? Ko es varu darīt, lai būtu atklātāks?

Treškārt, definēt sev, kādu komandas kultūru, ikdienas uzvedību un vērtības jūs vēlaties.

Droši vien vēl varētu atrast papildus jautājumus un uzdevumus. Taču domāju, ka sākumam tas būs labs pamats, lai veidotu pamatu komandas uzticībai.

Vai Tevi interesē uzticības tēma? Piedāvājam arī šos rakstus par uzticības tēmu:

• Vai darbinieki mājās patiešām strādā?
• 5 frāzes, kas palīdzēs vairot uzticamību vadītāja acīs
• Uzticība ir kompetence

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons, FranklinCovey Latvia dibinātājs un treneris © 2020

Kas, tavuprāt, ir jaunā vadītāja prioritātes pirmajās 90 dienām? Pirmās 90 dienas jaunā vadītāja lomā spēj būt izaicinošas. Tev, visticamāk, būs vairāk uzdevumu un cilvēku, kas prasa Tavu laiku, kā jebkad agrāk. Lai izvairītos no pazušanas šajā haosā, esam atlasījuši svarīgākās prioritātes jebkuram vadītājam pirmajās 90 dienās. Iespējams, ka vēlēsies pievienot šim sarakstam vēl vienu vai divas vienības, bet tas atkarīgs no tavas individuālās situācijas.

Izmanto šīs prioritātes, lai saplānotu savu laiku. Katru nedēļu vaicā sev: “Ko es varu darīt, lai palīdzētu sev īstenot šīs prioritātes?” Ikreiz, kad pienāk jauns pieprasījums, jautā: “Vai šis ietilpst manās prioritātēs? Vai man vajadzētu veltīt savu laiku šiem darbiem?”

1. Veido efektīvas attiecības ar savu vadītāju

Tev, mācoties vadīt komandu, būs darba pilnas rokas, un pēdējais, ko tu vēlies, ir nesaskaņas ar savu vadītāju. Tieši pretēji, tu vēlies, lai viss ir kārtībā, lai tev ir atbalstošs koučs, kurš palīdz izprast vadītāja lomu un atbalsta brīžos, kad tu savāri ziepes. Un tas neizbēgami notiks.

2. Veido efektīvas attiecības ar saviem komandas biedriem

Vadīšana nozīmē veidot un uzturēt komandu. Tas sākas ar efektīvām individuālajām attiecībām ar katru komandas dalībnieku. Katrs no viņiem ir unikāls, un katram no viņiem vajadzēs citu pieeju. Attiecību veidošana prasa laiku, kas noteikti ir garāks par 90 dienām. Taču velti savu laiku, lai rūpētos, ka šīm attiecībām ir auglīga augsne.

3. Uzstādi mērķus un sāc piegādāt vērtību

Cerams, ka pirmajos mēnešos citi pret tevi attieksies ar sapratni, jo zinās, ka esi šajā darbā nesen un vēl tikai iekārtojies, centies aprast ar jauno situāciju. Bet vienā brīdī šīs gaidas mainīsies, tev vajadzēs savā lomā justies kā zivij ūdenī un uzrādīt rezultātus. Ir nozīmīgi izmantot šo laiku un jau pirmajās 90 dienās ievākt informāciju un veikt novērtējumu, lai sastādītu plānu nākotnei.

4. Attīsti nozīmīgas vadītāja prasmes

Vadīšanai nepieciešams pilnīgi cits prasmju kopums kā individuālā darba veicējam. Lai šīs prasmes būtu labas, tās ir jātrenē. Lai viss kļūtu vēl sarežģītāk, jāatzīst, ka tehnikas, kas darbojās vienā organizācijā, var nedarboties citā, kontekstam ir milzīga nozīme. Tev ir 3 mēneši, lai tev piedotu kādas neveiksmes, jo būsi jaunais vadītājs. Pēc tam no Tevis gaidīs daudz vairāk. Mēs iesakām, ka jaunā vadītāja prioritātes pirmajām 90 dienām iekļauj arī šo prasmju attīstību:

• Deleģēšana. Ja tu nespēsi deleģēt, tu grimsi nebeidzamu dabu purvā, mēģinot paveikt visu vienatnē. Ja deleģēsi slikti, tava komanda būs apjukusi, un tas rezultēsies sliktā sniegumā. Diemžēl efektīva deleģēšana ir daudz sarežģītākā kā vairums cilvēku uzskata. Tev ir jāiemācās, kā izlemt, kuru darbu deleģēt, kuram to deleģēt, kā to paveikt, un kā panākt, ka esi informēts par darbu izpildes statusu bez mikromenedžmenta. Tas nav viegli!
• Sniegt un saņemt atgriezenisko saiti. Atgriezeniskā saite ir vislabākais instruments, lai ietekmētu komandas uzvedību un uzlabotu savas prasmes vadītāja lomā. Atgriezeniskās saites sniegšana ļauj komandai saprast tavas ekspektācijas, kā tiem sokas, kā viņi var gūt panākumus. Atgriezeniskās saites saņemšana ir labākais veids, kā izprast, kā tava uzvedība ietekmē citus, un kā tu vari to uzlabot. Šī prasme prasa daudz treniņa, līdz tā kļūst par daļu no tava rakstura. Ieteikumi, kā nepieļaut kļūdas atgriezeniskās saites situācijās.
• 1:1 tikšanās. Šīs iknedēļas tikšanās ar darbiniekiem ir labas vadīšanas un komunikācijas pamats. Par laimi, tās ir ļoti viegli vadīt, ja vien zini, ko darīt. Efektīvu 1:1 tikšanos padomi no FranklinCovey lasāmi šeit.
• Produktivitāte. Ja vēl neesi laika, enerģijas un lēmumu vadīšanas profesionālis, labāk sāc mācīties kā par tādu kļūt, lai neiejuktu ikdienas virpulī, kas neko neļauj izdarīt. Lasi mūsu produktivitātes padomus šeit.

Jhana Education, Inc. © 2020 Visas tiesības aizsargātas.

Kādēļ to darīt?

Šis ir pārmaiņu laiks: neatkarīgi no tā, vai klientu plūsma apsīkusi, vai jūsu darbam audzis pieprasījums. Līdz ar to tas, ko cilvēkiem vajag no tevis un tavas komandas, ir mainījies. Lai spētu pielāgoties, ir svarīgi laicīgi izprast šīs vajadzības, un saprast, kuras izmaiņas būs ilgstošas? Censties noskaidrot, kā vislabāk palīdzēt saviem galvenajiem klientiem un lietotājiem virzīties uz priekšu var pulcēt tavu komandu ap jūsu mērķi: kā palīdzēt tiem, kuru dēļ darāt šo darbu; šajā viennozīmīgi neskaidrajā laikā.

Kā rīkoties?

1. Pajautā sev: “Kā mūsu pamatklientu vajadzības mainās?”

Palūkojies uz esošajiem datiem un pieņēmumiem par jūsu klientu vajadzībām. Vai tas viss vēl joprojām šķiet patiesi un atbilstoši?

Vai ir kādi indikatori, kas vēsta, ka šīs vajadzības mainās vai kā tās turpinās attīstīties? Piemēram, iespējams, ka cilvēki ir pārstājuši lietot aplikācijas populārāko funkciju vai maina veikalā iepirkšanās paradumus, lai izvairītos no cilvēku pūļiem.

2. Lūdz savai komandai uz nākamo sapulci nākt gataviem runāt par viņu novērojumiem un idejām, kā mainās klientu vajadzības

Dod viņiem laiku sagatavoties un izskaidro, kāds ir sarunas mērķis. Piemēram:

• “Es vēlētos veltīt nākamo komandas sapulci, lai parunātu par to, kā mūsu pamatlietotāju / klientu vajadzības mainās un sarīkot ideju apmaiņu tam, kā mēs varam veikt izmaiņas savā darbā, lai šīs vajadzības apmierinātu. Lūdzu, apdomājiet, kādi ir jūsu novērojumi un kādi ir fakti tos pierāda. Mēs izmantosim šo sarunu, lai palīdzētu mums noteikt, kā mēs varētu šīs vajadzības apmierināt.”

3. Sapulces laikā klausies savas komandas viedokļos un analīzē — mēģini plest viņu domāšanu, uzdodot labus jautājumus

Izmanto šo iespēju, lai uzklausītu savu komandu, pastāv iespēja, ka viņi ar klientiem komunicē vairāk un citādi kā tu.

Vadot šo diskusiju, aicini cilvēkus dalīties ar papildus informāciju un apsvērt jaunas iespējas. Piemēram:

• “Kas Tev liek tā domāt?”
• “Kādi fakti palīdz apstiprināt šo novērojumu?”
• “Kā Tu domā, vai tas attiecas uz visiem klientiem, vai tikai dažām grupām? Kādēļ?”
• “Kā klientu vajadzības varētu mainīties nākamā mēneša laikā? Nākamo 6 mēnešu laikā? Gada laikā?”

4. Radiet jaunas idejas, ko komanda var darīt, lai palīdzētu klientiem apmierināt viņu jaunās vajadzības

Piemēram, jūs ātri varētu radīt jaunu prototipu aplikācijas funkcijai, kas cilvēkiem pašlaik nepieciešama un iztestēt to ar nelielu skaitu lietotāju. Vai jūs varat mēģināt jaunu izkārtojumu vai procesu, lai palīdzētu cilvēkiem labāk ievērot distanci veikalā.

5. Izvēlieties vienu vai divas idejas un izmēģiniet tās

Jau sākumā apzinieties, ka šis ir eksperiments, un tas var arī nestrādāt perfekti. Pat tad, ja komandas minējumi par to, ko vajag klientiem, būs nepareizi, jūs tik un tā iegūsiet daudz noderīgas informācijas par klientiem, un kā viņi uzvedas šajā sarežģītajā laikā.

Tulkoja Undija Ancēna © 2020 Jhana Education, Inc. Visas tiesības aizsargātas.

Efektīvas 1:1 tikšanās ar darbiniekiem ir labākais veids, kā nodrošināt iesaisti un motivāciju komandā gan klātienes, gan attālinātā darba apstākļos. Treniņos jautājam darbiniekiem, vai viņiem ir 1:1 tikšanās ar saviem darbiniekiem, un redzam, ka dalībnieki māj ar galvu. Taču pēcāk viņi atzīst, ka šajās sarunās visbiežāk tiek apskatīts darba progress un ar to saruna beidzas.

1:1 tikšanās ir regulāras biznesa tikšanās starp tevi un darbinieku, kurās pārrunāt tās lietas, kuras neietilpst ikdienas sapulcēs. Šīs tikšanās ir tava iespēja stiprināt attiecības ar darbinieku, uzzināt, kādi ir viņa izaicinājumi, koučot, palīdzēt viņam risināt problēmas, izvērtēt jaunas idejas, sniegt un gūt atgriezenisko saiti, kā arī atbalstīt darbinieka izaugsmi. 

Kāpēc 1:1 tikšanās ir svarīgas?

Laikā, kad daudz komandu attālināti, 1:1 tikšanās ir efektīvākais veids, kā paaugstināt darbinieku iesaisti un motivāciju, palīdzēt gūt rezultātus un uzturēt saikni ar saviem darbiniekiem.

1. Rīko tās regulāri un sarunai velti vismaz 30 minūtes

Pieredze rāda, ka vislabākie rezultāti 1:1 tikšanās reizēm ir tad, ja ik nedēļu darbiniekam vienā un tajā pašā laikā velti vismaz 30 minūtes. Ir grūti sarīkot jēgpilnu sarunu, kas īsāka par 30 minūtēm. Otrā lieta, kas jāpatur prātā, nekad neatcel jūsu 1:1 tikšanās. Atceļot to, tu signalizē komandas dalībniekam, ka viņš nav svarīgs. Ja notiek kas patiesi steidzams, centies pārplānot tikšanos uz citu laiku tajā pašā nedēļā.

Centies ieplānot šādas tikšanās vairākas nedēļas uz priekšu. Savukārt, ja tās nevar notikt klātienē, un jūs strādājat no mājām, izmantojiet video zvanu.

Ja tava komanda ir pārāk liela, vai tev ir vēl kāds cits attaisnojums, kāpēc nav iespējams noturēt 1:1 tikšanās reizi nedēļā, neļauj tam tevi atturēt no šādu sarunu ieviešanas jūsu ikdienā. Atrodi regularitāti, kas jums der, un atceries, reize 2 nedēļās vai reizi mēnesī ir labāk nekā nekas.

2. 1:1 tikšanās ir domātas, galvenokārt, darbiniekam

1:1 tikšanās ir domātas, lai palīdzētu darbiniekiem attīstīties un gūt panākumus. Tās nav atskaitīšanās vai progresa uzraudzīšanas sapulces. Tās nav domātas, lai pārrunātu tavus vadītāja  izaicinājumus. Šīs sapulces galvenais subjekts ir tavs darbinieks. Uzdod atvērtos jautājumus un 90% no laika ļauj runāt saviem darbiniekiem.

Ja tev 1:1 tikšanās notiek jau kādu laiku, izmēģini ļaut savam darbiniekam vadīt 1:1 tikšanos, un vien 10 minūtes no sarunas beigām izmanto, lai pateiktu ar savu sakāmo. Ir normāli, ka vēlies pārrunāt kādu tēmu, sniegt atgriezenisko saiti šīs sarunas laikā, taču atceries, ka saruna domāta darbiniekam.

3. Lūdz darbinieku sagatavoties 1:1 tikšanās reizei

1:1 tikšanās būs daudz efektīvākas, ja darbiniekam būs bijis laiks pirms tām sagatavoties, pārdomāt jautājumus un tēmas, par kurām runāt. Ilgtermiņā tas nodrošinās arī to, ka darbinieks varēs virzīt sarunu sev nepieciešamā gultnē, un pārrunāt sev svarīgus jautājumus.

Šeit piedāvājam divus jautājumus, ko izmantot darbiniekam, lai gatavotos 1:1 sapulcei:

• Mans šī brīža lielākais izaicinājums, un kā vadītājs man var palīdzēt?
• Mana šī brīža lielākā iespēja un idejas, kādi varētu būt tālākie soļi?

4. Izvērtē savas 1:1 tikšanās

Ir divi veidi, kā izvērtēt savas šīs tikšanās ar darbiniekiem.

1) Palūdz savam darbiniekam atgriezenisko saiti: “Pastāsti, lūdzu, cik efektīva šāda tikšanās bija tev? Kas tev tajā patika? Kā es to varētu uzlabot? Vai tas attiecas uz visām sarunām, kas mums bijušas, vai tikai šo? Es cenšos uzlabot šīs tikšanās reizes, un es ļoti novērtētu godīgu atgriezenisko saiti.”
2) Pārskati pamatkritērijus tam, kā rīkot efektīvas 1:1 tikšanās, un centies uzlabot savas vājās puses:

• Ieplānot regulāras tikšanās.
• Lūdz darbiniekam sagatavoties.
• Runā par sarežģījumiem un koučo.
• Atgriezeniskās saites sniegšana un saņemšana.
• Pārrunājiet darbinieka attīstību.

1:1 tikšanās var būt fundamentāls pagrieziena punkts darba attiecībās ar tavu darbinieku, kas radīs pozitīvu efektu uz jūsu komandas iesaisti, darbinieku motivāciju un rezultātu sasniegšanu.

Rakstā izmantoti fragmenti no Jhana Education ©. 2020