Kad darbinieki nezina, kādas aktivitātes veikt, lai sasniegtu mērķi
Daudziem vadītājiem ir pazīstama situācija, kad uzņēmumā viss it kā tiek darīts “pēc grāmatas”, bet rezultāts nemainās kā cerēts. Ir noformulēta misija, vīzija, stratēģija, īpaši svarīgais mērķis un darbiniekiem par tiem pat tiek regulāri atgādināts, bet nekā. Katra reize, kad, mēnesim beidzoties, tiek aprēķināti rādītāji, kas indicē īpaši svarīgo mērķu sasniegšanu, nāk ar pārsteigumiem. Reizēm patīkamiem, taču biežāk pārsteigumi ir nepatīkami. Virzība uz īpaši svarīgo mērķi nenotiek kā plānots.
Parasti vadītāji tādos gadījumos “pieņem koriģējošus mērus”. Tiek sasauktas sapulces, pastiprināts “skaidrojošais darbs” ar darbiniekiem. Dažiem darbiniekiem tiek precizētas t.s. līdzsvarotās mērķu kartes (‘balanced score card’). Kāds varbūt tiek nostrostēts. Vārdu sakot tiek darīts viss, lai vēl vairāk fokusētos uz īpaši svarīgo mērķi. Diemžēl arī nākošais īpaši svarīgā mērķa mērījums bieži izrādās sarūgtinošs.
Kāpēc tā mēdz notikt?
Šeit ir jāsaprot, ka fokusēšanās uz īpaši svarīgo mērķi nenozīmē tikai tam atbilstošo rādītāju regulāru mērīšanu. Šie rādītāji parāda progresu, bet tie ir vēsturiski, t.i., konstatē jau notikušu faktu.
Tas ir kā “fokusēties” uz savu svaru, biežāk kāpjot uz svariem, un brīnīties, kāpēc tas nesamazinās.
Fokusēties uz īpaši svarīgo mērķi nozīmē fokusēties uz darbībām, kas būtiski ietekmē attiecīgā progresa rādītāja sasniegšanu.
Sauksim tās par virzošajām darbībām un attiecīgos rādītājus par virzošajiem rādītājiem.
Jau pieminētajā svara samazināšanas gadījumā virzošās darbības varētu būt patērēto kaloriju skaita palielināšana skrienot vai veicot kādu citu fizisku aktivitāti un uzņemto kaloriju daudzuma samazināšana.
Uzņēmumā, protams, viss ir daudz sarežģītāk nekā ar svara samazināšanu. Tur ir daudz dažādu procesu. Liekas, ka, ja mēs tos visus veiksim vēl labāk kā līdz šim, tad lietas noteikti ies uz augšu.
Šeit man jāatgādina iepriekšējā rakstā minētais, ka cilvēki nespēj fokusēties uz vairāk kā vienu vai diviem mērķiem. Tas pats attiecas arī uz virzošajiem rādītājiem.
Katram īpaši svarīgajam mērķim jāizvēlas viens vai divi virzošie procesi un tiem atbilstošie rādītāji, kurus uzlabojot mēs panāksim pozitīvas izmaiņas īpaši svarīgā mērķa mērošajā progresa rādītājā.
Uzņēmuma vadības sagaidīto “dažādu procesu uzlabošanu” nodrošinās tas, ka īpaši svarīgais mērķis ir kaskadēts uzņēmumu struktūrvienībām. Tas nozīmē, ka uzņēmums vienlaicīgi tomēr strādās ar vairākiem procesiem, kas ietekmē viena īpaši svarīgā mērķa sasniegšanu. Jāatgādina arī, ka gan procesu “noskaņošanai” nepieciešamais laiks var būt īsāks par uzņēmumu plānošanai pierasto gadu. Tiklīdz virzošais rādītājs ir sasniegts, un atbilstošās darbības ir kļuvušas par darbinieku paradumu, var ķerties pie nākošā virzošā rādītāja.
Daudzi aizrādīs, ka izmainīt darbinieku paradumus nemaz nav tik vienkārši. Vadība var izvirzīt kādus īpaši svarīgos mērķus vien vēlas un aicināt uzlabot jebkuru virzošo rādītāju, lielākā daļa darbinieku turpinās strādāt pa vecam, un galu galā sabremzēs arī tos, kas grib mainīties. Taisnība. Kā jau norādīju iepriekšējā rakstā, grūtības ar paradumu maiņu ir galvenais iemesls, kāpēc neizdodas īstenot stratēģiskos plānus.
