Pārmaiņas: 4 soļi no nenoteiktības uz iespēju

Ņemot vērā, ka pandēmijas ilgstošā ietekmē mēs esam piedzīvojuši būtiskas pārmaiņas ierastajā darba vides kārtībā, ir skaidrs, ka hibrīddarba modelis šeit ir uz palikšanu. Tāpēc vadītājiem ir īpaši svarīgi izmantot šo pārmaiņu sniegtās iespējas, lai veicinātu inovācijās vērstu attīstību darbavietā.

Pāreja uz pastāvīgu hibrīddarba modeli nozīmē, ka iepriekš pieņemtie nosacījumi vairs nav atbilstoši. Tas rezultējas ar to, ka vadītāji atkārtoti saskaras ar izaicinājumiem, kurus tie risinājuši jau agrāk: veidot saikni ar uzņēmuma kultūru, uzturēt darbinieku labsajūtu, nodrošināt profesionālās attīstības iespējas un sasniegt mērķus. Tomēr, spēles noteikumi, lai atbalstītu gan tos, kas atrodas uz vietas ofisā, gan attālināti strādājošos darbiniekus, ir pavisam citi.

Efektīvi vadītāji saprot, ka, lai gan pārmaiņas spēj būt satraucošas un haosu radošas, tās sniedz jaunas iespējas. Apzinoties un izprotot pārmaiņu paredzamo modeli, līderi var veidot hibrīddarba vidi par izaugsmes veicinātāju un izmantot tā sniegto enerģiju, lai vadītu savus cilvēkus un organizāciju cauri pārmaiņām, sasniedzot ilgnoturīgus panākumus.

Apskatīsim četrus soļus, ko vadītāji var veikt, lai pārreju uz hibrīddarba modeli padarītu par organizācijas stipro pusi:

 

Pirmais solis: Izprast pārmaiņu modeli.

Svarīgi ir skaidri saprast, kas ir pārmaiņas un kā tās notiek.

Lai gan katrs pārmaiņu process ir unikāls, tas noris pēc paredzama piecu posmu modeļa:

• Esošā situācija: brīdis, kad pārmaiņas nenotiek.
• Sagrāves posms: pārmaiņas notiek un ietekmē mūsu vēlamos rezultātus.
• Lēmuma pieņemšanas punkts: mēs izlemjam, kā iesaistīties pārmaiņās.
• Adaptācijas posms: mēs izmēģinām jaunas lietas pārmaiņu ietvaros.
• Inovāciju posms: mēs radām lielākas iespējas pateicoties pārmaiņām.

Neatkarīgi no pārmaiņām, kad vadītāji mijiedarbojas ar cilvēkiem jebkurā no šiem posmiem, viņu uzdevums ir palīdzēt cilvēkiem domāt par pārmaiņām un sagatavoties tām. Uz pārmaiņām vērstas sarunas ir svarīgas, saskaroties ar sarežģījumiem laikā, kad notiek pāreja no klātienes darba birojā uz klātienes un attālinātā darba apvienojumu, jo tas mudina cilvēkus izvērtēt, kādas darbības piemērotas viņu šī brīža situācijai. Ja cilvēki uz pārmaiņām raugās kā uz iespēju, nevis kaut ko biedējošu, viņi ir spējīgi veiksmīgi vadīt pārmaiņas.

 

Izprotiet savas attiecības ar pārmaiņām.

Kā tu jūties, kad tavā dzīvē notiek pārmaiņas? Kā tu parasti uz tām reaģē? Kad vadītājs izprot savas reakcijas uz pārmaiņām, viņš labāk spēj saprast, kā pārmaiņas izjūt citi cilvēki.

Piecas izplatītākās reakcijas uz pārmaiņām ir:

• Rīkoties: Tu esi iesaistījies pārmaiņās un esi gatavs rīkoties.
• Minimizēt: Tu piekrīti pārmaiņām, bet dari visu iespējamo, lai ierobežotu pārmaiņas, kas tevi ietekmētu.
• Nogaidīt: Tu neveic tūlītējas darbības, gaidot papildu informāciju.
• Pretoties: Tu aktīvi cīnies pret pārmaiņām un dari visu iespējamo, lai saglabātu esošo situāciju.
• Distancēties: Tu nolem, ka pārmaiņas nav domātas tev.

 

Kad vadītāji izprot darbinieku reakcijas, viņi var risināt neskaidrības konkrētos veidos, kas vislabāk piemēroti katram cilvēkam. Pāreja uz hibrīddarba modeli neapšaubāmi ir neskaidrību pārpildīta situācija. Tomēr, ja vadītāji ir iedzīvinājuši empātijas pieeju, balstoties uz organizācijas uzticības un komunikācijas kultūru, viņi var uz to atsaukties, lai atbalstītu cilvēkus neskaidrību periodos un iedrošinātu viņus rast jaunas iespējas pārmaiņu laikā.

 

Otrais solis: Analizējiet pārmaiņas, ar kurām saskaraties.

Kad esat izpratuši paredzamo pārmaiņu modeli, varat sākt analizēt jūsu konkrēto pārmaiņu piemēru – šajā gadījumā, pāreju uz jaunu darba modeli. Vadītāja atbildība pārmaiņu gadījumā prasa pievērst rūpīgu uzmanību detaļām, uzdodot jautājumus, kas palīdzēs izvērtēt situāciju.

• Kas mainās?
• Kāpēc notiek pārmaiņas?
• Kādas īstermiņa un ilgtermiņa iespējas varētu rasties šo pārmaiņu rezultātā?
• Kas notiks, ja mēs šīs pārmaiņas neveiksim?
• Kādas ir izmaksas, ja šīs pārmaiņas neizdosies?
• Kādi šķēršļi kavē šīs pārmaiņas?
• Kādus resursus mēs varam ieguldīt, lai šīs pārmaiņas būtu veiksmīgas?

 

Tas, kādus jautājumus padziļināti analizēsiet, ir atkarīgs no jūsu organizācijas vajadzībām. Piemēram, ja jūsu organizācija vēlas ieviest hibrīddarba modeli, jūs varat vairāk laika veltīt, lai izpētītu, kādi resursi jums ir nepieciešami, lai atbalstītu attālināti vai daļēji attālināti strādājošos darbiniekus. Ja saskaraties ar pretestību, tad varat pavadīt vairāk laika, apsverot, kā formulēt iespējas un pārvarēt šķēršļus. Domājot par to, kā palīdzēt cilvēkiem pārmaiņu laikā, ļaujiet viņiem sagatavoties tām tādā veidā, kas atmaksājas gan viņiem individuāli, gan organizācijai kopumā.

 

Trešais solis: Nosakiet darbības, ko varat veikt, lai virzītos uz priekšu.

Kad esat sapratuši pārmaiņas, varat izlemt, kā rīkoties tālāk. Lai īstenotu virzību uz priekšu, ir svarīgi apzināti iepauzēt, lai sniegtu cilvēkiem iespēju izprast savas sajūtas. Atvēlot vietu pārdomām, ļaujiet cilvēkiem koncentrēties uz to, ko viņi var darīt, nevis uz to, kas viņus biedē.

Kad runājat ar darbiniekiem par organizācijas pāreju uz jaunu darba modeli, mēģiniet izmantot šos jautājumus gan 1:1 tikšanās reizēs ar darbiniekiem, gan pārrunāt komandā, lai noskaidrotu, kur cilvēkiem var rasties aizķeršanās:

• Par ko tu domā saistībā ar hibrīddarbu?
• Ko no tā tu vari ietekmēt?
• Kas no tā ir ārpus tava ietekmes loka?
• Ko mūsu komanda var ietekmēt šajās pārmaiņās?
• Uz ko mums vajadzētu pārtraukt koncentrēties?

 

Palīdzot darbiniekiem koncentrēties uz to, kādas darbības viņi var veikt, pārejot uz hibrīddarba modeli, jūsu organizācija palielina savas spējas pārvērst nenoteiktību iespējā. Pārmaiņas nav saistītas tikai ar rezultātiem – tās ir saistītas ar jaunu iespēju radīšanu. Kad cilvēki zina, kā viņi var virzīties cauri pārmaiņām, viņi izmanto šo stimulu, lai gūtu panākumus.

 

Ceturtais solis: Izveidojiet noturības stratēģiju

Lai tādas pārmaiņas kā hibrīddarba modeļa ieviešana būtu veiksmīgas, jūsu cilvēkiem un organizācijai ir jādara vairāk nekā tikai jāatgriežas pie sākotnējā “Esošās situācijas” posma. Jūs vēlaties izmantot iespējas, ko sniedz šī jaunā darba pieeja, lai darītu vairāk un būtu labāki. Lai sasniegtu šos vēlamos rezultātus, jums ir jāizstrādā noturības stratēģija, kas palīdz cilvēkiem atrast ceļu uz jaunu (un labāku) “Esošo situāciju”.

 

Radi pārliecinošu pārmaiņu pamatojumu.

Sāc ar skaidru vīziju par hibrīddarba modeli jūsu organizācijā. Palīdzi komandai un atsevišķiem darbiniekiem saprast viņu lomu pārmaiņu ieviešanā un saskatīt ieguvumus, ko viņi gūs no pārmaiņām, piemēram, elastību un plašākas iespējas piesaistīt jaunos talantus. Tāpat arī noskaidrojiet, kādas darbības organizācija veiks, lai atbalstītu komandas kultūru, sadarbību un mērķu izvirzīšanu, ieviešot hibrīddarba iespējas. Runājiet par to.

Raksturo – no kā un uz ko jūs virzāties.

Ieviešot pārmaiņas, konkrēti norādiet, kuras darbības cilvēkiem ir jāpārtrauc un kuras jāpieņem, lai gūtu panākumus. Piemēram, paskaidrojiet, kā jūsu organizācijas produktivitātes rādītāji darbojās iepriekšējā struktūrā un kā tie darbosies jaunajā vidē. Skaidri definējot atšķirības starp vecajiem un jaunajiem standartiem, cilvēki gūst pārliecību, lai virzītos uz priekšu un gūtu panākumus.

Veicini iesaisti, sniedzot atbalstu.

Tā kā pārmaiņas var radīt samērā lielu nekārtību, ceļā radīsies sarežģījumi. Palīdzi savai organizācijai pārvarēt hibrīddarba izaicinājumus, atbalstot cilvēkus visā pārmaiņu procesā. Apzinies un atzīsti šķēršļus, kad tie rodas, runājot par tiem un risinot tos ar izpratni. Kad rodas jauni šķēršļi, palīdzi cilvēkiem noteikt prioritātes, lai viņi varētu panākt progresu, zinot, kam jāpievērš uzmanība. Sviniet neatlaidību un gūtos panākumus gan individuālā, gan organizācijas līmenī. Ja cilvēki jūtas iedrošināti un atbalstīti pārmaiņu sarežģītākajos posmos, viņi paliks iesaistīti un neatlaidīgi, meklējot jaunus risinājumu un ceļu uz labākiem rezultātiem.

 

Pārmaiņas ir iespēja!

Lai gan pārmaiņas var šķist satraucošas, pārzinot to attīstības procesu, likumsakarības un cilvēku reakcijas uz tām, jūs varat atraisīt pārmaiņu spēku [ Lejupielādē ceļvedi, lai veicinātu kolektīvu uzvedību mainīgā vidē]. Izmantojot pareizu plānu pārejai uz pastāvīgu hibrīddarba modeli, tu vari sagatavot cilvēkus tam, kas sekos: izstrādāt procesus, kas risina problēmas, un panākt līdzdalību, kas ļaus jūsu organizācijai sasniegt izrāvienu rezultātos.

Efektīvi vadītāji var pārvērst pārmaiņu radīto nenoteiktību iespējā, radot inovācijas un izaugsmes iespējas. Palīdzi savai komandai sagatavoties, virzīties cauri pārmaiņām, gūt jaunu perspektīvu, kas rezultējas labākā sniegumā. Ja arī tevi interesē, kā efektīvi vadīt sevi un komandu cauri pārmaiņām FranklinCovey jaunākais risinājums “Pārmaiņu vadība” tev palīdzēs sasniegt mērķus.

 

Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai,

piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.