Kā palīdzēt darbiniekam ieraudzīt, ka viņam nepieciešama prasmju attīstība?

“Ko man teikt darbiniekam, kas netic, ka viņiem ir vajadzīgas apmācības? Cilvēks atsakās no atgriezeniskās saites šajā tēmā un domā, ka profesionālā attīstība uz viņu neattiecas.” Kā palīdzēt kādam ieraudzīt mācīšanās un izaugsmes vērtību darbā? Mēs pavaicājām vairākiem vadītājiem padomu.

1. Pārfrāzē mācīšanos kā veselīgu, pozitīvu un nepieciešamu procesu izaugsmei

“Iespējams, ka cilvēks patiesībā pretojas tev un veidam, kā tu pozicionē mācīšanos, nevis pašām mācībām. Pamēģini analizēt savu pieeju:

• Vai tavi darbi saskan ar taviem vārdiem? Vai tu pats(-i) uzlabo savas prasmes? Bieži vien vadītāji ir aizņemti un nevelta laiku, lai attīstītu savas prasmes. Pajautā sev: “Cik mērķtiecīgi es demonstrēju savai komandai šo uzvedību?”
• Pavēro, kā tu pieej sarunām par tēmu prasmju attīstība. Vai tu runā neitrāli vai drīzāk negatīvi vai uzbrūkoši, ka darbiniekam izklausās, ka mācību trūkums ir darbinieka trūkums?
• Vai tu nosaki toni, ka mācīšanās un izaugsme ir nozīmīgas un padari tās par prioritāti? Viens veids, kā to darīt, ir iekļaut to komandas sapulcēs. Piemēram, ja darbinieki strādā no mājām, sapulces sākumā pārspriediet kādu rakstu vai video par darbu no mājām. Tu vari to izsūtīt pirms sapulces. Apspriediet, kas būtu un nebūtu jādara, strādājot no mājām un kā jums kā komandai sokas ar darbu no mājām.”

— G., Klientu apkalpošanas vadītāja

2. Parādi darbiniekam, kā viņa pieredzes trūkums ietekmē pārējos

“Es koučoju vecāku vadītāju, kurš saņēma atgriezenisko saiti par to, ka viņš nav gana izlēmīgs. Šis ir ļoti uz datiem orientēts cilvēks un viņam patīk sadarboties, tāpēc viņš nevēlējās uzklausīt atgriezenisko saiti, jo viņa prātā lēnāka gaita lēmumu pieņemšanā ļāva viņam ievākt vairāk datu un iegūt visu iesaistīto cilvēku skatījumu.

Kad es satiku viņa kolēģus un komandu, es jautāju: “Kāda ir ietekme tam, ka šis vadītājs ir neizlēmīgs?” Es noskaidroju, ka viņa neizlēmīgums paralizēja visu komandu. Cilvēki apstādina visas iniciatīvas, jo gaida, kad viņš pieņems lēmumu. Iespējas paslīdēja garām, un komanda pazaudēja tvērienu.

Tas, ka mēs sniedzām viņam šo atgriezenisko saiti ļāva viņam apzināties viņa uzvedības ietekmi. Viņš apzinājās, ka viņa izlēmība ir svarīgāka kā informācijas sagaidīšana, un ka viņam ir jāpieņem riski, kas radīsies no lēmumu pieņemšanas ātrāk, taču tas ļaus viņam iesaistīt savu komandu darbā. Viņš zināja, ka ir neizlēmīgs, bet šis viņam ļāva apzināties savas rīcības sekas un viņš bija apņēmības pilns sākt strādāt pie tā, lai lēmumu pieņemšanas process būtu ātrāks.”

— T., Stratēģiskais koučs

3. Padari treniņu par visas komandas aktivitāti

“Es domāju, ka labākā pieeja prasmju trenēšanai ir iesaistīt vairākus komandas dalībniekus nevis vienu cilvēku. Dažiem cilvēkiem ir grūti pieņemt domu, ka viņiem vajadzīgs mācīties vairāk, jo viņi šādu atgriezenisko saiti uztver kā ko negatīvu, lai gan patiesībā vadītājs mēģina celt kopējo komandas dalībnieku prasmju līmeni.

Šeit mani ieteikumi:

• Pieej papildus mācībām kā starp-personu treniņa iespējai un izveido pāri, kur cilvēks, kam vajag mācīties, nonāk kopā ar ekspertu šajā jomā.
• Lūdz prasmju attīstības kursus apgūt visai komandai kopā, padarot tos par daļu no ikgadējā snieguma izvērtēšanas.
• Izveidojiet darba grupas, lai pārspriestu veidus, kā prasmju apgūšanu padarīt jautrāku un interesantāku. Tas ir labs veids, kā stiprināt komandas garu.
• Katru ceturksni kādam no komandas dalībniekiem uzdod pārskatīt konkrētu procesu un sniegt atgriezenisko saiti par to, kā komandai ar to veicas un piedāvāt uzlabojumus. Šāds projekts var palīdzēt darbiniekam attīstīt kritiskās domāšanas prasmes un iemācīties sniegt konstruktīvu atgriezenisko saiti. Šāda pieeja var palīdzēt vadītājam apkopot atgriezenisko saiti no visiem un komandai parādīt, ka viņu ieteikumiem ir nozīme, tie tiek ņemti vērā.”

— R., Medmāsiņu vadītāja

4. Kas konkrēto cilvēku motivē darīt darbu

“Mums ir vairāki pirmā līmeņa vadītāji, kuri mūsu departamentā strādā jau vairāk kā 20 gadu. Viņi nav atsaucīgi pārmaiņām un mācībām. Lai cīnītos ar šo problēmu mēs mēģinām izprast viņu emocionālo saikni ar šo darbu, kas viņus virza to darīt?

Piemēram, viens cilvēks teica, ka viņam sagādā prieku palīdzēt apmācīt jaunos darbiniekus. Mēs viņam piešķīrām lielāku lomu jauno darbinieku apmācīšanā un pievienojām šo uzdevumu viņa darba plānam. Mēs uzsvērām, cik svarīgi ir pārliecināties, ka viņš ir zinošs par labo praksi šajā laukā, lai viņš varētu darbiniekiem sniegt vissvaigāko informāciju un labāko startu šajā organizācijā. Tas viņu mudināja papildus mācīties, lai viņš nezaudētu asumu.”

— M., Mācību un attīstības vadītāja

5. Pārrunājiet, kādas prasmes cilvēkam vajadzētu attīstīt, lai virzītos no esošās uz vēlamo lomu darbā

“Es lūdzu cilvēkam izlasīt darba aprakstu tam amatam, kuru viņi vēlas, tad papildināt sarakstu ar prasmēm, kas nepieciešamas katrai no šī darba uzdevumiem un pašiem izvērtēt, kuras prasmes viņiem trūkst. Ja viņi saka, ka viņiem šī prasme ir labi attīstīta, es lūdzu viņus dalīties ar konkrētiem piemēriem, kur viņi ir demonstrējuši šo prasmi vai palīdzējuši to apgūt kādam citam. Šie jautājumi parasti ir ļoti atziņām bagāti, jo palīdz saprast, ka cilvēks nav tajā līmenī, kādā viņam pašam ir šķitis, ka viņš ir.

Šeit būs piemērs: Sieviete vēlējās paaugstinājumu uz vadītājas lomu. Viņa pieteicās un divas reizes tika noraidīta, tad pārcēlās uz manu komandu. Viņa bija vīlusies un jutās tā, it kā viņas talants netiktu novērtēts. Kādas attīstības sapulces laikā es lūdzu viņai paņemt darba aprakstu tai pozīcijai, kurai viņa pieteicās. Mēs gājām cauri prasībām vienai pēc otras, un es lūdzu viņai tās grupēt (vadīt cilvēkus, vadīt projektus, noalgot darbā, intervēt, vadīt attālinātas komandas).

Viņai bija pieredze cilvēku vadīšanā, bet ne attālinātās komandas vadīšanā. Mēs pārrunājām, kā koučings, deleģēšana un saiknes veidošana atšķiras klātienē un attālinātā situācijā. Viņai “atvērās acis”, kad viņa palūkojās uz savām šī brīža prasmēm. Viņa apsvēra: Kā es varētu uzsākt šo lomu, uzņemties spēcīgu virzītājas funkciju un pienest unikālu skatījumu esošajā situācijā? Mūsu sarunas rezultātā viņa atklāja trūkumus prasmēs un iespējas, kā viņa varētu iekļaut šo prasmju uzlabošanu savā attīstības plānā.”

— M., Klientu pieredzes vadītāja

6. Iedod cilvēkam uzdevumus, kam vajadzīgs noslīpēt konkrēto prasmi — izmanto koučingu šajā procesā

Viena no tehnikām, ko es izmantoju, es uzdodu komandas dalībniekam uzdevumus, kas ietver prasmi, kuru viņam nepieciešams uzlabot. Laikā, kamēr viņi strādā pie uzdevuma, uzpeld arī šī joma, kurā vajadzīgi uzlabojumi. Tas man dod iespēju izmantot koučingu un sniegt padomu.

Piemēram, daži no manas komandas dalībniekiem ļoti labi spēj sagatavot tehniskās un analītiskās atskaites. Taču viņiem vajadzētu vairāk pastrādāt pie stratēģiju izpildes kopsavilkumiem.

Es uzsāku koučinga procesu, uzdodot viņiem strādāt pie vairākiem šādiem kopsavilkumiem. Kopā mēs koncentrējāmies uz galveno informāciju, nevis tikai atsevišķiem datiem un tā kā noformēt tos tā, lai tie atbilstu vadītāju ekspektācijām. Šis process aizņēma pāris mēnešus. Mēs strādājām pie vairākiem kopsavilkumiem, līdz nonācām pie vēlamā iznākuma.

Pēc tam mēs strādāsim pie tā, kā uzrakstīt šādus kopsavilkumus cilvēkiem dažādos vadības līmeņos. Katru dienu mums ir kāda jauna mācība, un mēs turpinām mācīties.

—H., Farmācijas inventarizācijas nodaļas vadītājs

Tulkoja Undija Ancēna © 2020 Jhana Education, Inc. Visas tiesības aizsargātas.