Biežāk pieļautās kļūdas, vadot attālināti strādājošas vai hibrīdkomandas

Darbs attālināti un hibrīddarba apstākļos ir jāpieņem kā jaunā realitāte, lai arī joprojām tā ir saskatāma kā jauna un izaicinājumiem bagāta vide. Ir vairums nezināmo lielumu gan darbiniekiem, gan vadītājiem, kas līdz galam neļauj uzrādīt tik labu sniegumu kā iepriekš. Kas ir visbiežāk pieļautās kļūdas, kas kavē vadītājus un viņu attālināti strādājošas vai hibrīdkomandas sasniegt nozīmīgus rezultātus?

Esam apkopojuši pāris no visbiežāk pieļautajām vadītāju kļūdām, kas neļauj atraisīt komandas potenciālu. Lasi rakstu un apdomā, vai arī tu piekop kādu no šīm rīcībām.

Pieņemt, ka attālināti strādājošas komandas darbinieki nestrādā.

Darbinieki, kuri strādā attālināti, bieži vien strādā ilgākas darba stundas un ir produktīvāki. Esi pārsteigts? Daudzi vadītāji ir. Un tomēr tas, ka darbinieka statuss iekšējās komunikācijas platformā ilgstoši darba dienas vidū ir iestatīts kā “neesmu pieejams”, mēdz satraukt ne vienu vien vadītāju. Vai arī jautājums, kāpēc es joprojām neesmu saņēmis atbildi uz manu e-pastu, neliek mieru? Varbūt satraukumu rada tas, ka jau 5 dienas netiek atjaunota informācija par projekta statusu?

Patiesībā, ja pieņemsi, ka darbinieki savas darba dienas pavada laiskojoties, nevis patiešām strādājot, Tu neko no tā neiegūsi, bet ir tik daudz, ko zaudēt. Kamēr Tevi nodarbina domas par to, ka viņi ir atslābuši un slinko, Tu nevari pilnībā pievērsties tiem jautājumiem, kas patiesi var negatīvi ietekmēt Tavas attālināti strādājošās komandas sniegumu. Tādejādi Tu vari pazaudēt fokusu no virknes nenovēršamu problēmu, kas visbiežāk traucē attālināti strādājošām komandām, piemēram, komandas komunikācijas problēmas, attālināti strādājošo darbinieku izolētības sajūta un pārslodze.

Tā vietā, lai tērētu savu enerģiju, prātojot, vai patiešām mani darbinieki strādā, veicot savus darba pienākumus attālināti, ieplāno regulāras 1:1 tikšanās un nosakiet skaidras prasības attiecībā uz komandas saziņu, lai pārliecinātos, ka visi komandas dalībnieki saņem nepieciešamo un aktuālo informāciju, kā arī atgriezenisko saiti, kas patiesībā viņiem ir vajadzīga. Un, ja darbinieks tiešām nestrādā, tad, izmantojot šādu saziņas līmeni, tas būs acīmredzami.
Vairāk par šo tēmu uzzināsi mūsu bloga rakstā:“Vai darbinieki mājās patiešām strādā?”

Gaidīt, ka darbinieki uzņemsies iniciatīvu, nevis aicināt viņus izteikt savu viedokli.

Sapulces laikā ir ļoti viegli ļaut, lai sarunas ritms pārņem telpu, kas parasti tā arī notiek, ja sapulce notiek klātienē. Bet virtuālās sapulcēs bieži nākas saskarties ar situāciju, ka darbinieki ir vienkārši sastinguši attēli ar izslēgtiem mikrofoniem. Ļaujot viņiem slēpties, Tu ne tikai riskē ar to, ka viņi jutīsies atstumti, bet Tu arī palaid garām vienu no lielākajām un visbiežāk nenovērtētajām attālināti strādājošo darbinieku priekšrocībām – viņu svaigo skatījumu.

Padomā par to – darbinieki, kuri ikdienā atrodas uz vietas ofisā, redz tavu reakciju, dzird tavu toni, turklāt viņi ir iedziļinājušies organizācijas kultūrā un vidē. Šīs lietas apzināti vai neapzināti ietekmē viņu uzskatus. Attālināti strādājoši, savukārt, ir brīvāki no šīs pastāvīgās ietekmes. Tas sniedz iespēju gūt relatīvi svaigu skatījumu, kas var palīdzēt komandai rast jaunas perspektīvas un risinājumus (un arī izvairīties no kļūdām). Tas ļoti labi strādā, ja Tu uzrunā kolēģus, kuri strādā attālināti, lūdzot viņiem izteikties un dalīties ar savu skatījumu.

Netiek izstrādāts un uzturēts attālināti strādājošas komandas savstarpējās komunikācijas plāns.

Ja neizveidosiet noteiktas normas attiecībā uz komandas savstarpējo saziņu, kas orientējas dažādās laika joslās, kultūrvidē un tehnoloģiju preferencēs, komanda tiks pakļauta informācijas piesārņojumam: aktuālās informācijas aprites haosam, izmantojot e-pastu, iekšējos saziņas kanālus, čatus un grupu tiešsaistes dokumentus. Svarīgu sarunu attīstība notiek dažādos ziņapmaiņas kanālos. Katras sapulces pirmās minūtes paiet nelielā apjukumā par to, vai ieplānota bija videokonference, virtuāla saruna vai telefona zvans.

Šādā situācijā tas nebūs pārspīlēti, ja noteiksi, kā un kad darbiniekiem sazināties. Tu esi proaktīvs vadītājs, kura plāns ir pārliecināties, ka komandas komunikācija noris sinhroni un saprotami. Tāpēc noderīgi ir periodiski sev uzdot jautājumu: kas ir tie veidi, kurus izmantojat, lai komanda sazinātos – e-pasts, tērzēšanas rīki, iknedēļas sapulces, neformālas sarunas? Apsver iespēju noteikt pamatfunkcijas katram no tiem, nosakot arī dažas darba stundas, kas komandai pārklājas, tā saucamās “zelta stundas”, interaktīvām sarunām.

Uzņemt attālināti strādājošā komandā cilvēkus, kuri tam nav sagatavoti.

Iedomājies situāciju: Tu pieņem attālināti strādājošā komandā dalībnieku, kurš tā vien nespēj sagaidīt, kad varēs katru dienu strādāt no mājām. Taču tas tā ir līdz brīdim, kad šis darbinieks to izmēģina un kļūst vientulības mākts, un jūtas izolēts. Vai arī – Tu piekrīti, ka spēcīgs komandas dalībnieks sāk strādāt attālināti, bet pēc laika viņš iesniedz atlūgumu, tāpēc ka nav saņēmis paaugstinājumu, jo viņš nebija pietiekami bieži uz vietas, lai sevi pierādītu kā iespējamo kandidātu šim amatam.

Nav iespējams izvairīties no visiem negatīvajiem scenārijiem. Taču noteikti ir iespējams izvairīties no vairākuma, pārliecinoties par darbinieka informētību par attālinātā un hibrīddarba raksturīgajiem izaicinājumiem: izolētība, pārslodze, nepietiekama komunikācija ar komandu un vadību, grūtības atrast darba un privātās dzīves līdzsvaru. Ir svarīgi noskaidrot, kāda ir darbinieku stratēģija, lai tiktu galā ar šiem izaicinājumi. Vai viņi piekrīt, ka šādi izaicinājumi pastāv?
Lai uzzinātu vairāk par to, vai kāds ir piemērots attālinātam darbam, lasi bloga rakstu: “Darbs attālināti – vai piemērots visiem?”

Izvēlēties to, kas ir ērti Tev, ne attālināti strādājošas vai hibrīdkomandas dalībniekiem.

Kāpēc pētījumi liecina, ka attālināti strādājošajiem darbiniekiem ir lielāks izdegšanas risks? Visticamāk, ne tikai tāpēc, ka viņi mēdz strādāt ilgākas darba stundas. Bez pārslodzes ir vairāki izplatīti izdegšanas cēloņi, tostarp netaisnības sajūta un sajūta, ka viņi nesaņem atbalstu un jūtas izolēti. Un, iespējams, ka vadītājs šo sajūtu veicina. Piemēram, ja vadītājs sagaida, ka attālināti strādājošie darbinieki atradīs laiku, lai regulāri dotos uz biroju. Vai arī komandas uzvaru svinēšana vienmēr notiek tikai ofisā, bet attālināti strādājošie netiek šajā aktivitātē iekļauti.

Vadītāja uzdevums ir darīt visu iespējamo, lai palīdzētu attālināti strādājošajiem darbiniekiem justies kā pilntiesīgiem komandas dalībniekam. Ierosini komandai noturēt virtuālas svinības, lai atzīmētu komandas uzvaru. Parūpējies, ka attālināti strādājošajiem darbiniekiem ir iespēja piekļūt nepieciešamai informācijai, neierodoties birojā. Pārrunājiet šos jautājumus, kas attālināti strādājošajiem darbiniekiem šķiet svarīgi. Bet neaizmirsti, ka Tava komanda, neatkarīgi no tā vai viņi strādā uz vietas birojā, vai attālināti, iekļauj pilnībā visus padotos. Organizējiet pasākumus un svarīgus notikumus tā, lai kāds nejustos aizmirsts vai apdalīts.

Domāt, ka attālināti strādājošie darbinieki jūtas lieliski.

Kamēr attālināti strādājošie darbinieki, vai patiesībā jebkurš darbinieks, dara savu darbu, tikmēr viss ir lieliski. Vai ne? Patiesībā šāda domāšana var būt diezgan tuvredzīga.

Pilnīgi iespējams, ka attālināti strādājošie darbinieki var strādāt pieņemamā vai pat augstākā līmenī, tomēr viņi ir nelaimīgi un izdeg. Turklāt, nav viegli ievērot pazīmes viņu uzvedībā, kas varētu liecināt par problēmām, jo viņi neatrodas līdzās. Darbiniekam var būt daudz vienkāršāk uzlikt mākslīgu smaidu uz neilgo sapulces laiku, kā tas būtu, ja nāktos izlikties visas darba dienas garumā.

Daudzi vadītāji atzīst, ka nav iespējams risināt problēmu, par kuras eksistenci tu pat nenojaut. Tas gan nenozīmē, ka vadītājam būtu nepieciešams satraukties par katru attālināti strādājošo darbinieku, kurš sapulces laikā ir priecīgs. Pamudinājums šajā situācijā būtu, dzīvot ar paradigmu “uzdod vēl vienu jautājumu”, lai sarunu ievirzītu dziļākā gultnē un atklātu iespējamas problēmas vēl tad, kad tās nav samilzušas.

Sniegt neatbilstošu vai nepietiekamu atgriezenisko saiti un koučingu.

Vairumam darbinieku, kuri strādā birojā, šķiet, ka viņi no saviem vadītājiem nesaņem pietiekamu atgriezenisko saiti un koučingu. Un tagad iedomājieties par dabīgajiem šķēršļiem, ar kuriem papildus jāsaskaras attālināti strādājošajiem darbiniekiem, jo viņiem ir mazāka saskarsme ar savu vadītāju un kolēģiem.

Nav brīnums, ka tik daudzi vadītāji nepilda savu lomu pilnībā, kavējot darbinieku attīstību, tostarp attālināti strādājošo, nesniedzot pietiekamu ieguldījumu, neskaidrojot darbinieku veikuma atbilstību, vai nesniedzot iespēju attīstīt savas spējas.

Jā, tas var būt izaicinoši, veltīt uzmanību attālināti strādājošajiem darbiniekiem. Taču viņiem tas ir nepieciešams, lai viņi spētu attīstīties. Izcili līderi šos izaicinājumus saskata kā iespēju uzlabot savu sniegumu kā vadītājam. Tas nozīmē, ka vadītājam ir jāstrādā pie tā, lai veidotu spēcīgu atgriezeniskās saites kultūru komandā, iekļautu sarunās ar darbiniekiem koučinga jautājumus, kā arī pielāgotos citām iespējām koučot un sniegt atgriezenisko saiti ikdienā, tādejādi palīdzot darbiniekiem pilnveidoties.

Deleģēt mazāk svarīgus uzdevumus vai projektus.

Kad jādeleģē lieli un svarīgi projekti, kam tos uzticēsi? Pētījumi liecina, ka vairākums vadītāju izvēlēsies darbiniekus, kas atrodas blakus. Pat tad, ja darbinieki, kuri strādā attālināti, varētu būt labāk piemēroti noteiktajam uzdevumam.

Šāda kļūda bieži vien iet roku rokā ar vēl citām vadības kļūdām, kas tādejādi tiek pieļautas: tiek kavēta attālināti strādājošo darbinieku profesionālā attīstība, tiek nodarīts kaitējums visam komandas sniegumam, ja attālināti strādājošais darbinieks ir labākā izvēle uzdevuma veikšanai, un, iespējams, tiek pārslogoti darbinieki, kuri strādā birojā. Tikmēr darbinieki var sākt apšaubīt pieļauto taisnīgumu.

Pārliecinies par faktiem – pārbaudi, kāda darba slodze tiek piešķirta attālināti strādājošajiem darbiniekiem un kāda darbiniekiem birojā. Pievērs uzmanību arī uzdevumu svarīgumam, salīdzinot šīs abas grupas. Ja iespējams saskatīt, ka uzdevumu deleģēšana nosveras par labu birojā strādājošo darbinieku pleciem, ir pienācis laiks pārskatīt to, kā pieņemat lēmumu, kam deleģēt uzdevumus.

Nepietiekami komunicēt, kādas ir priekšrocības, ja komandā ir attālināti strādājoši darbinieki.

Varētu šķist, ka nav nepieciešams paskaidrot, kāpēc komandā ir attālināti strādājoši darbinieki. Taču bez nepārprotama atgādinājuma, ka attālinātais darbs ikvienam komandas dalībniekam nodrošina lielāku darba un privātās dzīves elastību un piekļuvi dažādām perspektīvām, tas var radīt auglīgu augsni neapmierinātībai. Tādu, kurā attālināti strādājošos darbinieku sāk uztvert kā apgrūtinājumu, kas pārējiem ir vienkārši jāpacieš. Jāizmanto jauni saziņas rīki. Jāpieņem neērti tikšanās laiki, lai pielāgotos komandas locekļiem, kas strādā no citas valsts, jo “tā šeit ir pieņemts”. Ja ļausiet šādai attieksmei iesakņoties, cietīs komandas rezultāts un atmosfēra.

Tas nenozīmē, ka katra sapulce būtu jāsāk ar atgādinājumu, ka jūsu organizācijas nostāja pret attālināto darbu, ļāvusi pieņemt darbā kādu darbinieku, kura prasmju dēļ jūs varat uzņemtie plašāku projektu klāstu. Taču ir piemēroti brīži, kad skaidri jānorāda, ko attālinātais darbs dod jūsu komandai. Piemēram, kāds attālināti strādājošais darbinieks pirmo reizi tiek uzņemts komandā vai svin darba jubileju. Vai arī, kad novērojams, ka atsevišķi faktori komandas dalībnieku vidū rada sajūtu, kas tas apgrūtina viņu ikdienas darbu.

Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.

© 2022 Jhana. Visas tiesības aizsargātas.