Kā sasniegt viduvējus rezultātus un panākt, ka jūsu labākie darbinieki jūs pamet?

Pavisam viegli – nepalīdziet saviem darbiniekiem regulāri progresēt. Viduvēji rezultāti garantēti un bonusā – atvadas no saviem potenciālākajiem un talantīgākajiem darbiniekiem.
Par viduvējiem es saucu divu veidu rezultātus.

Pirmie ir tie, kad it kā nav par ko piesieties, bet kaut kā tomēr trūkst. Jūs to sajūtat ar sesto maņu. Piemēram, trepes ir kāpņu telpā izmazgātas, tīras, bet tās burtiski pludo. Jūs varat paslīdēt, bet nepaslīdēsiet, jo būsiet uzmanīgi… Visticamāk apkopēja jau sen sapņo darīt savu darbu ar citām tehnoloģijām.

Otrie rezultāti, kas vienmēr trāpa tieši mērķī, ne par mazāko vienību vairāk. Darītājam pietrūkusi degsme, centība. Šajā gadījumā vadītājam būtu vietā pavaicāt sev: “Vai es saku saviem darbiniekiem KO nepieciešams izdarīt un skaidroju KĀPĒC, un ļauju darīt unikālā veidā ievērojot uzņēmuma “rāmi”.” Vai gluži otrādi, es dodu norādījumus un saku, galvenokārt, KO un KĀ darīt. Pēc šiem KĀ – zūd iniciatīva, pats cilvēks jūtas ierobežots, un rāmja sajūta ir ļoti cieša, domājošam, jūtošam cilvēkam pārāk cieša.

Progresa sajūta

Progresa sajūtai ir izšķiroša nozīme cilvēku apmierinātībā – gan dzīvē, gan darbā. Šoreiz paskatīsimies, kas notiek darba dzīvē. Cilvēkiem ir jāsajūt, ka viņi, darot savu darbu, dara ko nozīmīgu un ir noderīgi. Tam ne vienmēr ir jābūt kāpienam pa karjeras kāpnēm. Daudz biežāk ir svarīgi, lai viņi sajūt, ka viņu darbs ir nozīmīgs uzņēmuma plašākai ainai, lai viņi redz, kā viņu darbs iegulst kopbildē.

Kādu kļūdu pieļauj vadītāji?

Protams, tā ir vispārzināma patiesība. Tomēr izplatīta kļūda, ko pieļauj vadītāji – viņi nezina ne organizācijas, ne komandu vadītāju mērķus vai arī pieņem, ka visi tos zina. Tas veido situāciju, kurā viņi rīkojas atrauti no tiem, un darbinieki slīgst arvien lielākā atrautībā un bezjēdzībā, kas neļauj iegūt šo progresa sajūtu.

Otra blakusparādība ir tā, ka vadītājiem un darbiniekiem līdz ar šādu uzvedību ir greizs priekšstats par to, kas notiek organizācijā un diemžēl nereti arī greiza pārliecība par to, kāda loma ir viņu vadītajai komandai lielā mērķa sasniegšanā. Tas likumsakarīgi noved pie nespējas sasniegt efektivitāti, ar ko es domāju vēlamos rezultātus ilgtermiņā.

Neizbēgamā rutīna bez progresa sajūtas

Ar šo sajūtu ir saskāries teju ikviens no mums. Katru dienu notiek ļoti daudz lietu, bet nepamet sajūta, ka tas nekur neved, vai ir buksēšanas sajūta. Visu laiku viens un tas pats, visu laiku ugunsgrēki.

Kad vadītāji pamana, ka ugunsgrēki deg, bet galvenajam dzēsējam acīs vairs nav dzirksteles, viņi vēlas to risināt un ķeras pie burkāniem – bonusiņiem, algas paaugstinājuma. Taču tā nav cēloņu risināšana, tā ir seku apārstēšana. It kā jau piedāvātais ir labas un noderīgas lietas, bet šajā situācijā labākajā gadījumā atgriež dzirksteli tikai uz pāris mēnešiem.

Amatu mainīšana un kāpšana pa karjeras kāpnēm nav obligāta

Kļūdains ir arī uzskats, ka darbiniekam obligāti jārotē citā amatā vai pozīcijā. Mēs dzīvojam strauju izmaiņu laikā, un ik katru brīdī jebkurā jomā ienāk jaunas tehnoloģijas un jauni veidi, KĀ darīt lietas. Ļaujiet cilvēkiem iet dziļumā savā amatā, tajā, kur viņi ir labi.

Ko nozīmē ļaut? Pavaicājiet, kas ir tendences pasaulē viņu jomā, kas ir blogi, videolekcijas, podkāsti, ko viņi lasa, skatās un klausās, lai pilnveidotos. Neaizmirstiet pavaicāt – KO no uzzinātā mēs varētu ieviest savā darba vietā?

Bet tas pie nosacījuma, ka jūs paši neesat sev uzlikuši rāmi: “ES ZINU VISSLABĀK KĀ”.  Šāda uzvedība darbiniekam radīs tieši pretēju efektu. Tas, ka jūs paprasāt viņa viedokli un pēc tam paturat savās rokās visas kārtis, un vēl joprojām vēlaties būt svarīgākais un zinošākais cilvēks telpā, veicinās vien to, ka darbinieks ne vien nākamajā reizē nestāstīs neko, bet arī var pārtraukt šo izziņas procesu, kas jums, organizācijai un komandai nāk par labu.

Tāpat ņemiet vērā, ka viena amata ietvaros, vai tas būtu nodaļas vadītājs, eksperts, biroja vadītāja vai lauksaimnieks, ir milzums tendenču, kurām nevajag skriet līdzi, bet būt informētiem gan vajag būt. Te nu ir vietā pārfrāzētais Raiņa teiktais: “Kas nemainīsies, nepastāvēs!”

Pēdējais salmiņš – izdegšana

Var šos jēgas meklējumus saukt par jaunās paaudzes izdomājumu, taču pētījumi un realitāte rāda, ka tad, kad cilvēki neredz progresu, viņi sāk izdegt. Sadedzina nevis lielais darba apjoms, bet bezjēdzība. Potenciālajam un talantīgajam darbiniekam nekas nav postošāks par izdegšanu. Tas aizver viņa spējas būt produktīvam, prasmīgam komandas dalībniekam.

Par izdegšanu runājot, tā nekad nav vienpusēja problēma. Daļa atbildības izdegšanā ir darbiniekam un daļa vadītājam, un katram tā ir jāuzņemas. Mēs FranklinCovey komandā esam gan runājuši, gan rakstījuši par izdegšanas problēmām, uzsverot katras puses lomu un mehānismus, kā rīkoties, lai izdegšanu novērstu. Lasi rakstu ŠEIT.

Ja runājam par vadītājiem, tad tie spēlē nozīmīgu lomu tajā, kāda kultūra tiek veidota organizācijā. Viņi apzināti vai neapzināti ar savu rīcību un izteikto atzinību rāda piemēru, kuram citiem vajadzētu sekot. Vadītāji var novērst savas komandas vai darbinieku izdegšanu.

Ja atgriežamies pie tā, kā veicināt un atgūt progresa sajūtu organizācijā, šeit būs vairāki ieteikumi.

Ko darīt, lai tas nenotiktu?

Mērķi un prioritātes

1. Pārbaudiet vēlreiz uzņēmuma mērķus, un vai tie ir specifiski, izmērāmi, reāli un sasniedzami noteiktā laikā (SMART). SMART ir viena no pasaulē izplatītākajām uz zināmākajām mērķu definēšanas formām.Vēl viens mērķu definēšanas veids, kuru izmanto stratēģiju izstrādes platformā 4 izpildes disciplīnas, ir uzrakstīt tos formā “No A uz B līdz KAD”. A šajā gadījumā ir esošā situācija, B – vēlamā, un KAD ir termiņš. 
2. Pārliecinieties, ka Jūs izprotat sava vadītāja prioritātes nākamajiem 3- 6 mēnešiem vai pat gadam. Nepieņemiet, ka zināt tās. Satiecieties un pavaicājiet, vai pareizi saprotat. Uzdodiet precizējošus jautājumus, līdz patiešām esat uz vienas lapas.
3. Pārrunājiet mērķus un prioritātes ar savu komandu reizi ceturksnī, un noskaidrojiet, kā viņi tos saprot. Mērķu un vīzijas komunicēšana nekad nevar būt par daudz. Iesakām to darīt arī individuālajās “viens pret viens” sarunās, kuras iesakām ar darbiniekiem noturēt reizi nedēļā vai divās, un tās var notikt arī strādājot attālināti.
4. Iesaistiet komandu un izvirziet īstos projektus un savas nodaļas prioritātes, kas “piemetīs pagali” lielajam uzņēmuma mērķu ugunskuram. Pavaicājiet komandas sapulcē viedokli un priekšlikumus uz mazām Post it lapiņām – “Ko jūsu komanda vai katrs individuāli var darīt, lai pievienotu vērtību lielā mērķa sasniegšanai?”.

Komandas iesaistīšana

1. Deleģējiet jeb veiciet darbu sadalīšanu. Deleģējiet katram uzdevumus šajos īstajos projektos, izmantojot katra darbinieka stiprās puses.
2. Pārliecinieties, ka komandas dalībnieku darbi un projekti, kas ir sadalīti pietiekami mazos gabaliņos, reāli paveicamos un praktiskos uzdevumos, lai viņi varētu regulāri tos virzīt uz priekšu. Ja viņiem ir problēmas ar šo uzdevumu sadalīšanu mazākos uzdevumos, esiet atbalsts, pildiet kouča lomu un uzdodiet jautājumus, lai palīdzētu viņiem paveikt šo darbu.
3. Painteresējieties, kā viņi redz projekta progresu. Pārrunājiet progresu tikšanās reizēs.
4. Ļaujiet darbiniekiem kļūdīties, necentieties izlabot kļūdu pirms tā ir notikusi, un noteikti sniedziet viņiem atgriezenisko saiti. Atcerieties, ka nolūks atgriezeniskajai saitei ir ļaut darbiniekam mācīties un augt. Izmantojiet divu veidu atgriezenisko saiti. Tādu, kas atzinīgi uzsver pozitīvo, tādējādi veicinot, ka šāda uzvedība atkārtosies, vai arī tādu atgriezenisko saiti, kas paskaidro darbiniekam, kura rīcība izraisījusi konkrētu ietekmi, un kā citādi varētu rīkoties nākotnē. Esiet iejūtīgi un uzsveriet tieši pozitīvo pieļauto kļūdu pieredzē, noskaidrojiet, ko darbinieks ir mācījies no šīs kļūdas.
5. Padariet zināmu, ka viņi gūst panākumus, viņu izaugsmes progresu salīdzinot nevis ar to, kas notiek citur, bet salīdzinot ar viņiem un jūsu komandu, organizāciju.

1:1 tikšanās ar darbiniekiem

Šogad līdz ar nesamērojami lielāku attālinātā darba ienākšanu darba vidē, svarīga darba sastāvdaļa ir “viens pret viens” sarunas ar darbiniekiem. Tajās var pārrunāt gan individuālo attīstību, gan noskaidrot, kā darbinieks jūtas, ko viņš vēlas paveikt, kāds ir viņa viedoklis par notiekošo organizācijā. Šādas sarunas ir svarīgas gan klātienes, gan attālinātā darba režīmā. Vislabākā regularitāte šādām sarunām ir reize nedēļā, taču, ja tas nav iespējams, vēlams, lai tās notiktu ne retāk kā reizi divās nedēļās.

Tikai nejauciet, tās nav atskaites tikšanās par padarīto (status update), bet laiks, ko jūs veltāt savam darbiniekam, lai caur uzticības pilnu vidi, attīstību un izaugsmi radītu lielisku uzņēmumu, kurā darbinieki redz jēgu savam darbam.

 

Raksta autore: Anita Kalniņa, hands-on HR un FranklinCovey trenere, 2020