Kāpēc jutīgi cilvēki ir laba līdera top izvēle?

Lai saņemtu pēc iespējas vairāk klikšķu, šī raksta nosaukumam vajadzētu būt “Kāpēc sniegpārsliņas (snowflakes jeb jutīgi cilvēki) ir pazīme sliktam vadītājam?” Taču dusmās un noliegumā virzīta diskusija nav pati labākā prakse, lai arī šis apgalvojums varētu būt pietiekami patiess.

Un, patiesi, bieži vien darba un ārpusdarba vidē lietojam gan “sniegpārsliņas”, gan citus neglaimojošus terminus, lai apzīmētu kādu, kurš ir tik jutīgs un trausls, ka tas nespēj eksistēt reālajā pasaulē. Taču, ja paraugāmies uz to, kas veido šo nespēju funkcionēt, visbiežāk redzam, ka tas nav pārmēru liels jutīgums, bet gan tieši nespēja būt saskarē ar savām vajadzībām un robežām. Tas ir kaut kas pretējs ļoti jutīgam cilvēkam. Šie cilvēki, kurus psiholoģijas jomā sauc par cilvēkiem ar augstu jutīgumu (Highly Sensitive Person), ir ļoti redzīgi un jutīgi gan pret savām vajadzībām, gan apkārtējo vidi. Viņi spēj sajust un pamanīt daudz lielāku apkārtējo stimulu daudzumu. Viņi bieži vien līdz smalkākajām detaļām zina ne tikai to, kas vajadzīgs viņiem un viņu labsajūtai, bet arī spēj lieliski “nolasīt telpu” un saprast kas notiek arī ar apkārtējiem.

Īpaša spēja pamanīt detaļas, nianses, ātri notvert telpas atmosfēru, pamanīt, kāds kuram ir noskaņojums un kas tam varētu būt pie vainas – tā vairāk izklausās pēc superspējas, ne trūkuma. Un mēs kā vadītāji varam būt gana gudri un ne tikai ļaut šai superspējai būt, bet arī ievākt tās nestos augļus.

Bet ko īsti darīt, ja ir skaidrs, ka manā komandā ir kāds, kuru gribētos saukt par sniegpārsliņu, bet saskaņā ar šo rakstu, to nedrīkstu darīt? Pirmkārt, apsveikt sevi ar apņemšanos kļūt par labāku vadītāju un lasīt tālāk šo rakstu.

Tieši to parāda pēdējo desmitgažu pētījumi vadības jomā – vēlme kļūt par labāku vadītāju, pārvērsta īstā mācīšanās un attīstības darbā, vainagojas ar virkni pozitīvu rezultātu gan vadītājam, gan darbiniekam¹. Vadītāji jūtas pārliecinātāki par savām darba spējām, kas vainagojas augstākā efektivitātē, savukārt, darbiniekiem pieaug labsajūta, palielinās darba apmierinātība, piederības izjūta un visbeidzot – arī darba panākumi².

1. Mācība – Sāc ar sevi

Mācies, reflektē par to, kā tev veicas, lūdz darbiniekiem atgriezenisko saiti jeb pārfrāzējot valsts prezidentu Edgaru Rinkeviču – dari visu, kas tavos spēkos, lai kļūtu par labāku vadītāju. Bet ko tad mācīties?

Ja raugāmies no pētījumu skatu punkta, tad viens no zelta standartiem ir transformatīvais līderības stils. Tas ietver komunikāciju, darbinieku iedvesmošanu, taču pats svarīgākais darbiniekiem ar augstu jutīgumu – viņu individuālo vajadzību atzīšanu. Un jā, arī tas joprojām izklausās ļoti plaši un ne vienmēr skaidri norāda, ko īsti darīt. Tāpēc psihloģijas pētniecība ir devusies soli tālāk un rāda, ka labas līderības prakses parasti ir saistītas ar trīs psiholoģisko pamatvajadzību apmierināšanu³.

2. Mācība – Seko darbinieku vajadzībām

Darbinieku labbūtība ir milzīgs lauks, kuram var ķerties klāt no bezgalīgi daudz pusēm. Bet pilnīgi droši (un pētījumos pamatoti) to var sākt darīt ar šīm trīs lietām, reizi pa reizei sev pajautājot – vai maniem darbiniekiem šonedēļ ir bijusi iespēja sajust, ka viņi spēj kaut ko ietekmēt un justies kompetenti un piederīgi?

Autonomija

Cik lielā mērā darbiniekiem ir izjūta, ka viņi var pieņemt lēmumus? Protams, atbilde uz šo jautājumu dramatiski atšķirsies dažādu profesiju pārstāvjiem, taču tas nemaina vajadzību pēc izjūtas, ka kaut ko savā darbā es spēju ietekmēt. Meklējiet iespējas un vietas, kur jūsu darbinieki tomēr var pieņemt lēmumus. Amplitūda būs patiešām plaša – būs gadījumi, kuros pietiks ar vispārīgas vīzijas nodošanu (Green&Clean) un, ja būsi gana drosmīgs (un pacietīgs) pastāv liela iespēja, ka darbinieki nāks klajā ar vēl nepieredzētiem veidiem, kā īstenot šo vīziju. Un vienlaikus būs gadījumi, kuros darbiniekiem būs iespēja ietekmēt pavisam šauru darba procesu loku. Ja domājam par ražošanas darbiniekiem, varat uzdot sev jautājumu – vai viņi var ietekmēt savas darba stundas? Veikt uzlabojumus savā darba vidē? Nākt klajā ar ierosinājumiem par labāku darba organizāciju? Citiem vārdiem sakot, ir svarīgi atrast kaut pašu mazāko, bet tomēr lietu, ko darbinieki var ietekmēt.

Kompetence

Ir normāli atzīt, ka mēs visi vēlamies to foršo, labi padarītā darba sajūtu. Sajūtu, ka man izdodas, sanāk, es šo patiešām protu un varu justies kā spēcīgs, pārliecināts profesionālis. Cik bieži jūsu darbinieki var sajust un arī dzirdēt, ka viņi strādā patiešām labi? Ka viņu pienesums ir tiešām svarīgs? Pietiekami daudzās nozarēs ikdiena ir viena vienīga ugunsgrēku dzēšana. Apdomā, kur mēs varam ielikt pauzi? Kur mani darbinieki var veikt uzdevumus, kuru rezultāts ir nevis izbēgšana no krīzes, bet gan gandarījums par paveikto? Jā, krīzes ir absolūti normāla ikdienas daļa. Un tikpat normālai ir jābūt arī sajūtai, ka man izdodas un sanāk.

Piederība

Neskatoties uz mums tik saprotamo un tuvo viensētas “mindsetu”, neviens tomēr nav atcēlis pamata bioloģiskās un sociālās vajadzības. Piederība ir viena no tām. Mums ir svarīgi pieredzēt ne tikai, ka spējam paveikt labu darbu, bet arī to, ka kādam tas darbs ir svarīgs, ka es esmu daļa no kaut kā lielāka. Šis nav stāsts par draudzēšanos darba vietās, bet gan par cieņpilnām un atbalstošām attiecībām, kurās novērtējam viens otra ieguldījumu. Šis ir arī stāsts par vadītāja uzdevumu rādīt darbiniekiem mežu aiz kokiem jeb sasaistīt katru individuālo darbinieku ar komandu un lielo bildi. Apdomā, cik bieži ikdienā sanāk gan uzslavēt un novērtēt padoto darbu, gan arī palīdzēt īstenot “zoom-out” funkciju un parādīt, kas ir tas lielais darbs, kuram tavs ikdienas ieguldījums ir tik ļoti svarīgs.

Bet kā tad ar cilvēkiem ar augstu jutīgumu? Ar ko šis viss sākas?

Sensorā jutīguma pētniecībā izmanto salīdzinājumu ar “kanārijputniņu ogļraktuvēs”. Vēsturiski kanārijputniņi speciālos būros ņemti līdz raktuvēs, pasargājot racējus no saindēšanās ar oglekļa monoksīdu. Tā kā šī gāze ir bez smaržas, kanārijputniņi, diemžēl, ar savu nāvi, varēja brīdināt par pārāk lielu oglekļa monoksīda koncentrāciju raktuvēs un ļaut cilvēkiem laicīgi pamest raktuves. Līdzīgs efekts ir cilvēkiem ar augstu jutīgumu organizācijās.

Viņiem ne vienmēr ir specifiskas vai īpašas prasības pret ikdienas dzīvi organizācijā, bet gan tendence ātrāk un negatīvāk reaģēt uz lietām, kas pēc būtības ir negatīvas. Tādā veidā ļaujot organizācijai rūpēties par darbinieku labbūtību pirms traucējošie apstākļi sasniedz visiem darbiniekiem kritisku robežu. Jeb sajust, kur drīzumā izcelsies ugunsgrēks vēl pirms tas ir sācies.

Taču informēšana par potenciālajiem draudiem ir tikai sākums. Tā kā šie cilvēki uztver un apstrādā milzīgu stimulu un informācijas daudzumu⁴, tad visbiežāk viņi arī spēj nākt klajā ar izciliem risinājumiem, kā šos draudus novērst, iekļaujot maksimāli daudz iesaistīto vajadzības. Tā ir viņu superspēja un gribas domāt, ka atļauja reizēm strādāt no klusākas telpas vai mājām, ir ārkārtīgi maza cena, ko maksāt par šīs superspējas izmantošanu organizācijā.

Tieši šī iemesla dēļ cilvēkiem ar augstu sensoro jutīgumu būtu jābūt katra prasmīga vadītāja sapnim – tie būs cilvēki, kas ātri pamanīs un signalizēs par lietām, kas būtu jāmaina, jāuzlabo un visbiežāk spēs arī reflektēt par to, kur un kāda veida izmaiņas ir nepieciešamas.

3. Mācība – Darbinieki ar augstu jutīgumu neprasa papildus pūles

Tik ilgi, kamēr es, kā vadītājs, esmu pietiekami labs darot savu darbu un esmu gatavs strādāt pie savām vadītājam kompetencēm. Mans aicinājums būtu padomāt, kas ir viena lieta, ko es kā vadītājs šonedēļ varu izdarīt, lai maniem darbiniekiem klātos labāk?

Ātrs veids kā šo iekustināt, ir vienkārši pajautājot saviem darbiniekiem. Pamēģini to izdarīt iknedēļas sapulces beigās un palūgt katram darbiniekam padomāt par vienu izdarāmu lietu, kas varētu uzlabot viņa labsajūtu darbā. Tā var būt klusāka darba vieta, īsa iknedēļas saruna ar vadītāju, troksni slāpējošas austiņas, vairāk informācijas par projektiem, iespēja strādāt no mājām vai jebkas cits. Ļaujiet viņu iztēlei vaļu un lūdziet šo vienu lietu iesūtīt līdz nedēļas beigām. Šis var būt jūsu galvenais temats nākamajā 1:1 sarunā vai pat kalpot par iemeslu beidzot uzsākt 1:1 sarunas.

Taisnība, ka reizēm mēs šīs vajadzības nevarēsim apmierināt uzreiz vai vispār jebkad. Bet ir svarīgi, ka tev kā vadītājam ir informācija – iespējams īsto vajadzību var apmierināt arī citos veidos, iespējams īstā vajadzība ir pavisam kaut kas cits. Un, ja patieso vajadzību šīs darba vietas ietvaros tiešām nevar apmierināt, Tu vismaz neizliecies, ka tā neeksistē. Tev kā vadītājam ir informācija un lielāka izpratne par to, kas taviem darbiniekiem ir vajadzīgs un iespēja to izmantot viedi.

Lai regulāri lasītu rakstus par tēmu prasmju attīstība un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.

Raksta autore: Marta Karlsone – FranklinCovey Latvia trenere un organizāciju psiholoģe

Atsauces:

¹  Hardré, P. L., & Reeve, J. (2009). Training corporate managers to adopt a more autonomy- supportive motivating style toward employees: An intervention study. International Journal of Training and Development, 13(3), 165–184. https://doi.org/10.1111/j.1468- 2419.2009.00325.x 
²  Gillet, N., Colombat, P., Michinov, E., Pronost, A.-M., & Fouquereau, E. (2013). Procedural justice, supervisor autonomy support, work satisfaction, organizational identification and job performance: The mediating role of need satisfaction and perceived organizational support. Journal of Advanced Nursing, 69(11), 2560–2571. https://doi.org/10.1111/jan.12144
³  Hetland, H., Hetland, J., Schou Andreassen, C., Pallesen, S., & Notelaers, G. (2011). Leadership and fulfillment of the three basic psychological needs at work. Career Development International, 16(5), 507–523. https://doi.org/10.1108/13620431111168903
⁴  Roxburgh, E. C. (2022). “It’s like feeling and experiencing everything in HD”: An interpretative phenomenological analysis of sensory processing sensitivity. The Humanistic Psychologist. https://doi.org/10.1037/hum0000297