Mēs šobrīd dzīvojam nepārtrauktu izaicinājumu un pārmaiņu pasaulē.

Kā vadītāji to esam sapratuši un pieņēmuši par normālu situāciju, tomēr COVID-19 radītie apstākļi ļāva atklāt arvien jaunus izaicinājumus ar kuriem komandas saskarās. Vēlme cīnīties ar šiem izaicinājumiem rezultējās augošā pieprasījumā pēc treniņiem un apmācībām –  komandas motivācijas veicināšanai, stresa mazināšanai, laika plānošanai, komandas saliedēšanai un tā šo sarakstu varētu vēl turpināt gari un plaši. Bet vai tas palīdzēja?

Pēdējos gadus esmu daudz strādājis uzņēmumu iekšpusē. Esmu redzējis virtuvi. Novērotais manī rada aizdomas, ka liela daļa šo pieprasījumu varētu būt orientēti uz seku, nevis problēmas cēloņa likvidēšanu. Covid-19 izgaismoja šīs problēmas kā nesakārtotas pamata lietas jeb, kā man patīk teikt, līderības robus komandas iekšējās kultūras līmenī. Tas savukārt neļāva atrast, vai, precīzāk izsakoties, neļāva iedzīvināt jaunas stratēģijas vai iekšējos pagriezienus, kas nepieciešami, lai veiksmīgi pārvarētu pandēmijas radītos satricinājumus.

 

Mani novērojumi ļāvuši skaidri saskatīt četrus būtiskus izaicinājumus, kas, manuprāt, ir galvenie cēloņi līderības robiem komandas kultūrā par kuriem vēlos pastāstīt plašāk.

  1. Brīva un atvērta komandas dialoga trūkums – nespēja uzklausīt vienam otru jeb uzticības robi.
  2. Darba jēgas izpratnes trūkums – izpaužas kā iekšējās motivācijas neesamība.
  3. Komandas kā apzināta subjekta neizveidošanās – vientulība komandās.
  4. Nespēja efektīvi plānot laiku – kas rodas no vienota komandas fokusa neizpratnes vai neesamības.

 

1. Brīva un atvērta dialoga trūkums komandās

 

Darba apjoms vadītājiem arvien pieaug, ko veicina piedzīvoto izmaiņu daudzums un ātrums kādā šīs izmaiņas notiek. Tāpat arī nospiedumus atstāj vides un darba procesu sarežģītība, tostarp tehnoloģiju sprādzienveidīgā attīstība pēdējo 10-15 gadu laikā. Daudzi vadītāji cenšas adaptēties, izvēloties neefektīvu paradigmu “Lai tiktu ar visu galā, es centīšos strādāt vairāk un tad jau būs labi. Neuzņemšos papildus darbu, bet gan izdarīšu savus.”. Šāds skatījums rada lamatas ar vairākām blaknēm.

Darot vairāk, cilvēkam izmisīgi sāk trūkt laika, ko patiesībā viņš cenšas ieekonomēt, norobežojoties no saskares ar saviem kolēģiem – izvairoties, aizsargājoties, utt. Rezultātā pietrūkst laiks sarunām ar saviem darbiniekiem un komandu. Nenotiek lietu izrunāšana un sarunas kvalitātei ir tendence pāriet uz komandējošu, norādošu, dažreiz pat neiecietīgu formu. Vadītājs sāk zaudēt izpratni par notiekošo, par lietu kontekstu, kas vēl vairāk atslēdz komandas līdzatbildību. Tā visa rezultātā uzņēmumā pieaug plaisas gan horizontālā, gan vertikālā līmenī.

Cilvēki ieraujas sevī. Sarunās parādās raksturīgā mēs un viņi vai es un viņš vārdu klātbūtne, kas ir pierādījums dialoga zemajai kvalitātei. Tas viss kopā vēl vairāk sāk bremzēt iespēju vadītājam pašam un komandai adaptēties mainīgajā vidē. Novērojot šādu dialoga kvalitāti komandās, rodas sajūta, ka tas skar daudzus Latvijas uzņēmumus.

 

Atvērtais dialogs

Atvērtā dialoga nepieciešamība ir pirmais priekšnoteikums, lai vadītājs radītu pamatu sev zem kājām, gūtu reālu konteksta izpratni un spētu ietekmēt nepieciešamos izmaiņu procesus.

Ja šī dialoga nav, tad saskaņā ar O.Šarmera U teroijā minētajām četrām komunikācijas kvalitātēm, vadītājs nonāk lejupielādes vai laipnas sarunas līmenī. Tas tiek dēvēts par pirmo līmeni, kur abi runātāji laipni apmainās pieklājīgām frāzēm, bet saruna patiesībā nenotiek. Tā ir tikai pieklājīga lomu spēle, adaptēšanās abām pusēm, lai paliktu komforta zonā. “Jā, priekšniek, Tev taisnība. Pamēģināsim!“ saruna. Otrais līmenis sākās jau nākamajā dienā, kad vadītājs jautā pēc sarunas rezultāta. To U teorijā sauc par diskusiju vai nepaklausīgu, uzbrūkošu runu. Labā ziņa ir tā, ka tādā sarunā, jau tiek iekļauti fakti, notikumi. Tas ļautu vadītājam uzsākt dialogu, ja viņš to saprastu un būtu gatavs veltīt tam laiku . Abās šajās sarunās reāla dialoga un konteksta izpratnes nav. Tikai, attīstoties sarunai un nonākot līdz trešajam līmeni jeb dialogam, sākas reāla domu, viedokļu, sajūtu apmaiņa. Tas skaidrojams ar to, ka šī saruna sākās ar uzklausīšanu. “Kā Tev veicās? Kādi ir tavi galvenie izaicinājumi? Kā varu palīdzēt tev izpildīt darbu vieglāk, labāk, efektīvāk? Ko tu par to domā?”

 

No lejupielādes līdz dialogam

Jā, tas protams prasa laiku, pacietību, un, es teiktu, arī reālu pazemību no vadītāja puses, bet tas ir pilnīgi cits vadītāja domāšanas veids, cita paradigma.

“Ja es gribu tikt galā ar šodienas izaicinājumiem, es veltīšu laiku, uzklausot komandu, aicinot viņus ņemt līdzdalību procesu izmaiņās. Es būšu atvērts dialogam, lai nezaudētu un spētu sajust kontekstu. Lai viņi man palīdzētu, uzņemoties atbildību par ikdienas lietām, sadarbojoties komandā patstāvīgi, arī bez manis!”

Un šajā brīdī man vadītāji saka “Bet man taču tam nav laika! Jau tā atrodos darbā desmit stundas dienā!” Atbilde? Var sākt arī ar 15 – 20 minūtēm dienā, vai 1-2 stundām no 40 darba stundām nedēļā, bet sākt to darīt konsekventi! Ja runājam par divām stundām no 40 stundu darba nedēļas un sakām “Man nebija laika!”, tas vairs nav objektīvi, tā ir atruna. Tā ir neizpratne par vajadzību, nevis laika trūkuma jautājums.

Labā ziņa – runājot no dialoga domāšanas prizmas (atceramies – šī nav sarunas tehnikas, bet domāšanas, nodoma maiņa! Citādi, tā būs tikai manipulācija, ko darbinieks sajutīs!) darbinieki atveras, un dialogs sākas, bet pacietība, pazemība un klausīšanās, vēlme uzklausīt un izprast ir PRIEKŠNOTEIKUMS, lai tas notiktu. Bez atvērta dialoga komandā, nerodas uzticība vadītājam un komandas dalībniekiem vienam pret otru. Šajā gadījumā jebkuri citi pasākumi, apmācības, treniņi var neradīt paliekošu efektu, jo nenotiek domu apmaiņa un pazūd kopējā konteksta izpratnes iespēja, kas rada norobežošanos un plaisas.

Detalizētāki Dialoga principu apraksti šodien pieejami gan Stīvena Koveja grāmatās, gan Otto Šarmera divās grāmatās par “U teoriju”, ļoti praktiski, detalizēti un skaidrojoši. Iesaku, ja ir vēlme to izprast padziļināti.

 

2. Izpratnes trūkums par darba jēgu

 

Daudzi darbinieki, varbūt pat nokopējot vadītāja paradigmu “Izdarīt vairāk”, neizbēgami nonāk līdzvērtīgā situācijā – laika trūkums, tendence norobežoties no citiem un papildus darbiem, utt. Rezultātā tas tikai pastiprina komunikācijas un sadarbības horizontālās un vertikālās plaisas.

Darbinieki bez kopējās lielās bildes, bez misijas un vīzijas uztveres nonāk, tādā darbu saraksta “Dari ,Dari ,Dari” pasaulē. Tas noved pie paradigmas “Galvenais izdzīvot līdz piektdienai, tad jau…”. Šo vārdu Misija un Vīzija uztvere daudzos uzņēmumos ir diezgan degradēta, jo vēsturiski tās radījuši TOP vadītāji, izbraucot divas dienas kaut kur ārpusē, atgriežoties uzraksta uz sienām jaunas frāzes un aicina visus iedvesmoties. Un tas varbūt noticis tā ir pat vairākkārt! Rezultātā darbiniekiem pietrūkst vienkārši eksistenciāli saprotams skaidrojums par to “Kāpēc es te nāku katru dienu un tērēju trešdaļu savas dzīves laika? Tikai algas dēļ? Kas ir tā jēga, ko es ar savu darbu dodu, radu pasaulei?”

Ja šāda jēdzīga, vadītāja atkārtoti uzturēta skaidrojuma nav, par to, kas ir mūsu daļa organizācijā un pasaulē, tad nerodas arī, kā Stīvens Kovejs saka, ilgstoša, noturīga enerģija. Šī ilgstošā, noturīgā enerģija, principā ir mūsu patiesā iekšējā motivācija, kas rodas mūsos no DOT principa.

 

Apzināmies to vai nē, mēs dzīvojam DOT, nevis ŅEMT pasaulē.

Neatkārtojamā sajūta vēderā, gluži kā taureņi, kas rodas uz ielas palīdzot kādam nejaušam garāmgājējam, ir šīs DOT enerģijas pierādījums. Tomēr daudzās darba vietās šo sadaļu vadītājam nav bijis laika izrunāt ar komandu, un darbinieki ir spiesti dzīvot mainīgā, neparedzamā vidē no pirmdienas līdz piektdienai – Dari, Dari, Dari rutīnā… bez ilgtermiņa motivācijas, ar palielinātu risku justies stresā, pārstrādājušies un noguruši! Vai tam palīdzēs stresa samazināšanas treniņš? Varbūt. Bet cik ilgi?

 

3. Komandas kā subjekta neizveidošanās

 

Atceros kādu piemēru – jauna, talantīga, empātiska vadītāja ar jaunu komandu, radīja pozitīvu vidi un panāca dalībnieku atvēršanos (Dialogs), un savstarpējo uzticēšanos. Tādā brīdī šķiet, ka visas durvis ir vaļā. Vienā tikšanās reizē viņas jautājums bija “Ko man darīt? Mēs ļoti aktīvi komandā izrunājam izaicinājumus, viņi paši sameklē risinājumus, vienojas par aktivitātēm, tad 2-3 dienas viss notiek, un ….tad apņemšanās sāk zust un man jācenšas atkal visu aktivizēt. Kāpēc?!” Nolēmām to uzzināt no pašas komandas. Izvēlējāmies divus aktīvus dalībniekus un jautājām

“Lūdzu palīdziet mums saprast, kāpēc pēc iedvesmojoša komandas dialoga, kopīgi atrastiem risinājumiem, definētas apņemšanās un izvirzītiem individuāliem uzdevumiem, tas tomēr ilgtermiņā nenoturas un nerealizējas? Kur tas suns ir aprakts?”

Šim jautājumam sekoja gara jo gara pauze. Līdz viens no dalībniekiem sāka stāstīt: “Izskatās, ka, izejot no komandas sanāksmes telpas, mēs ar šo savu apņemšanos paliekam vieni!”. Tas bija reāls pagrieziena punkts. Negaidīta pārsteiguma sajūta! Vienojāmies, ka šie darbinieki kaut ko darīs, lai to izmainītu.

Pēc dienas vai divām saņēmu informāciju no vadītājas, ka pēc sarunas ir parādījusies kopēja komandas komunikācijas platforma. Šajā platformā dienas laikā, īpaši dienas otrajā pusē, sākas intensīva komandas komunikācija par dienas rezultātiem, iespējām, savstarpējo atbalstu biznesa dienas uzdevumu sasniegšanu utt. Bija radies subjekts KOMANDA, kas apzinās sevi, savus kopējos uzdevumus, savstarpējo atbildību un atbalstu. Viņi katrs vairs nebija vieni!

 

Risinājumi?

Turpmāk, strādājot ar komandām, parasti lūdzu vadītāju atļaut piedalīties sapulcēs vai kopā noklausīties ierakstu, lai saprastu vai vadītājs ir dialogā ar komandu vai ar “n darbiniekiem”, kas aizejot pēc sanāksmes paliks vieni. Tikai tad, kad sākas patstāvīgs, spēcīgs dialogs un sadarbība horizontāli, var teikt ka vadītājam ir komanda. Šīm komandām strauju izmaiņu un krīzes gadījumos ir tieksme vēl vairāk saslēgties, atbalstot vienam otru, sajūtot vienam otru, jo savstarpējā sadarbībā stiprinās izpratne par katra stiprajām pusēm un iekšējām lomām. Tad viņi viens otram kļūst vēl vajadzīgāki, savstarpēji atkarīgi un reizē arī efektīvi.

 

4. Nespēja efektīvi plānot

 

Neskaitāmas reizes esmu piedzīvojis, cik atceros savu pirmo vadītāja pieredzi, ka gribās izmēģināt jaunus un jaunus laika plānošanas rīkus ar domu, varbūt būs kāds labāks, un tad vēl labāks, un vēl… Problēma ir tā, ka mehāniska laika plānošana nestrādā.

Darbus precīzāk un labāk saplānojot, to apjoms nemazināsies. Bieži vien notiek tieši pretējais, to apjoms pieaug, jo turpinām veco paradigmu “Ja izdarīšu vairāk, būs labāk…”. Lai laika plānošana darbotos efektīvi, mums vajadzētu gluži pretēji, nonākt pie mazāk darba, lielākas harmonijas un apmierinātības ar sevi un pasauli.

Protams, ir jābūt biznesa modelim atbilstošiem rezultātiem, kas ir saskaņā ar reālo komandas lomu uzņēmumā. Un tieši ar vārdiem “saskaņā ar reālo komandas lomu uzņēmumā” bieži sākas galvenās problēmas. Šī loma vienkārši nav skaidra. Tad mēs neizprotam savu specifisko daļu uzņēmuma Misijā, kādu pievienoto vērtību mēs radām, vai arī, kur mēs atrodamies galvenajā procesa ķēdē. Ja šīs skaidrības nav, tad nav no kurienes rasties pamatotām komandas prioritātēm.

 

Lai efektīvi plānotu ir jāizpilda mājas darbs

Lai rastos reāls skats uz komandas lomu uzņēmumā, jāizdara virkne mājas darbu.

Primāri ir jārod atbildes uz jautājumiem – Kas mēs esam? Kas ir mūsu ekosistēma? Kas ir mūsu galvenās iesaistītās puses? Kādas ir viņu gaidas no mums? Ja esam to definējuši, tad nākamais uzdevums ir par to izrunāties ar iesaistītajām pusēm – kalibrēt vai redzam to vienādi?  Vai zinām, kādi ir viņu galvenie tirgus izaicinājumi šobrīd? Vai apzināmies, kāds ir mūsu pašu komandas galvenais darba process? Kādi tajā ir izaicinājumi? Kas ir labi, bet kas ir uzlabojams? Kādas ir mūsu attiecības ar iesaistītajām pusēm mūsu ekosistēmā? Varbūt ir skaidri saskatāmi uzticības izaicinājumi?

Būs vēl papildus lietas, kas jānoskaidro, bet galvenais… Nespējot ieraudzīt savu komandas identitāti un pilnu atbildības laukumu, kvalitatīvi definēt komandas patiesās prioritātes un pēc tam pastāvēt par tām, zem daudzu citu struktūrvienību un censoņu spiediena tās nograut – NEBŪS IESPĒJAMS! Un laika plānošana, lai cik perfekta tā izdotos, patieso rezultātu, mieru un harmoniju, neiedos.

Esmu novērojis, ka daudzi joprojām, runājot par laika plānošana, domā par kalendārā fiksētiem darbiem (ko darīt?), bet patiesais stāsts nav par darbiem, bet komandas (vai savu) identitāti (Kas es esmu?) un attiecībām (Kāpēc? Kas mums ir svarīgi?). Ja šī skaidrība komandā nerodas, arī laika plānošanas iniciatīvas beidzas pēc dažu dienu vai nedēļu izmēģinājuma un tad atkal atgriežas pie “Kā izdzīvot līdz piektdienai?”

 

Šie ir manis novērotie Līderības robi.

Pareizāk gan būtu teikt, ka tas ir ne līdz galam paveiktais darbs komandu efektīvas kultūras izveidē. Komandas, kurās šīs lietas šobrīd ir uzlabošanas procesā vai jau ir sakārtotas, daudz vieglāk adaptējās, veica nepieciešamos pagriezienus, saglabājot uzticībā balstītu savstarpējo darba jēgas izpratni, komandas galveno fokusu aktualitāti un protams intensīvu savstarpējās horizontālās sadarbības un atbalsta kultūru.

Domāju, ka lielākā daļa cilvēku šo apzinās, daži par to runā, daži to patur pie sevis, bet pandēmijas radītajā situācijā ir arī daudz pozitīvu efektu par ko savās lekcijās tieši runā un uzsver J. Rubenis

“Grūtības mums ir dotas, lai mēs mainītos! Mūsu izvēle ir saskatīt to kā iespēju un rīkoties, mācīties.”

Ikdienā es redzu arī daudz labus piemērus, kur vadītāji to tieši tā arī dara un cenšas novērst šos līderības robus, lai spētu veidot komandu, kura ir vienota, atvērta komunikācijai, uzticas viens otram un ir pārliecināti par savu lomu!

 

Lai regulāri lasītu rakstus par tēmu prasmju attīstība un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.

Raksta autors: Ilmārs Vamzis, FranklinCovey Latvia treneris un 7 paradumu vēstnesis