Vadītājs un uzticība

Uzticība ir jebkuras komandas centrā. Ja ir uzticība, viss mūsu sadarbībā notiek viegli un, galvenais, ātri. Bet, ja uzticības nav? Kontrole, sekošana, bailes kļūdīties.

Kas ir izcila uzticība?

Es teiktu, ka izcila uzticība ir tad, kad jebkurš komandas dalībnieks jūtas un var brīvi, atklāti izteikties, nebaidoties no tūlītēja emocionāla uzbrukuma, kritikas savā virzienā. Mēs bieži lietojam teicienu, ka klusēšana ir piekrišana, taču klusēšana nav piekrišana. Drīzāk tā nozīmē to, ka mēs nejūtamies droši izteikt savu viedokli.

Kur sākas uzticība komandā?

Pirmkārt, ar vadītāju – vai komanda var uzticēties vadītājam. Bet, ko tas nozīmē? Vai vadītājam pietiek ar to, ka viņš ir industrijas profesionālis, izprot biznesa būtību, spēj analizēt datus un uzstādīt mērķus, veidot procesus, un vēl un vēl, un protams panākt rezultātu. Vai ar to pietiek? Ja ir rezultāts, tātad vadītājs ir labs? Ja mēs prasītu viņa vadītājam vai akcionāriem, viņi teiktu, mēs varam uzticēties šim vadītājam, jo viņš panāk rezultātu.

Vai rezultāts ir centrā?

Ja mēs prasītu komandai, vai viņi vienmēr atbildētu tāpat?

Būs organizācijas, kurās īstenībā tas nemaz nebūs vadītāja nopelns, vienkārši komanda pati par sevi sastāv no spēcīgām personībām, kuras ir uzņēmušās atbildību un neskatoties uz lielā vadītāja neprasmi, rada izcilu rezultātu.

Pirmais scenārijs

Šeit divi no iespējamiem scenārijiem. Dzīvē, protams tie būs vairāk, bet aprakstīšu šobrīd šos.

Ja vadītājs būs autoritārs, manipulējošs un atriebīgs, tad komandā būs ļoti izteikts duālisms. Vadītāja klātbūtnē darbinieki runās vienu, bet savā starpā citu. Neviens nebūs gatavs iet runāt ar vadītāju, ka kaut kas nav tā, kā vajag, jo būs jau iepriekšējā pieredze, ka tas beidzas ar uzbrukumu vai pazemojumu pārējo klātbūtnē. Varētu būt, ka komandā paradīsies darbinieki, kuri to izmantos savā labā, pielienot, izdabājot šim vadītājam un dažādos viltīgos veidos, mēģinot ietekmēt viņa domas. Komandā būs cīņa par vadītāja uzmanību un pozitīvu atgriezenisko saiti. Galvenais būs izskatīties labi vadītāja acīs, nevis izcili paveikt darbu. Arī vadītājs visdrīzāk neiegūs pilnīgu bildi par to, kas notiek ar komandu un rezultātu. Tas radīs viņā vēlmi vēl vairāk visu kontrolēt un pārbaudīt. Skaidrs, ka uzticība būs zema, un rezultāts būs atkarīgs no katra individuālās atbildības, vēlmes izdarīt. It kā jau rezultāts būs, taču komandas kopējais rezultāts noteikti varētu būt daudz labāks.

Ko darīt komandai šādā situācijā?

• Pieņemt šo situāciju un spēlēt līdzi.
• Aiziet prom no šīs organizācijas.
• Meklēt, kādu, kura viedoklis ir svarīgs šim vadītājam un kurš spēj godīgi pateikt, ka īsti komandā nav viss tik labi un ka rezultāts varētu būt daudz labāks. Varbūt, ka vadītājs sadzird un ir gatavs kaut ko ar to darīt. Ko tālāk, ja sadzird? Mēs ieteiktu kvalitatīvu komandas diagnostiku, kura parasti sastāv no strukturētām intervijām un tad darba sesijas ar komandu, kuras vada komandu koučs vai supervizors.

Otrais scenārijs

Otrs scenārijs, ja vadītājs grib būt demokrātisks un nav tik autoritārs, taču nespēj ieraudzīt, ka nevelk. Visdrīzāk komanda vai daļa komandas nostāsies opozīcijā un radīs nepārtrauktu spriedzi sapulcēs, sarunās un ikdienas risinājumos. Kaut kādā brīdī vadītājs, sajūtot sev apdraudējumu, visdrīzāk centīsies atbrīvoties no tiem komandas dalībniekiem, kuri visvairāk oponē, un, ja tā notiks, ilgtermiņā šī komanda pārvērtīsies par viduvēju komandu, kura, iespējams, piegādās normaļu rezultātu. Kādam arī pietiek ar šo.

Ko darīt komandai šajā situācijā?

• Turpināt strādāt, jo darbs jau kaulus nelauž, taču gandarījuma par ikdienu arī nav.
• Aiziet prom.
• Meklēt ar vadītāju sadarbības robežas, kuras ļauj mums brīvāk strādāt un radīt idejas, rezultātus, kurus vēlamies.

Ko darīt, ja es, kā vadītājs, vēlos veidot vai paaugstināt uzticību komandā

Pirmkārt, definējiet savas vadītāja vērtības un sarakstiet, kā jūs ikdienā izpaužat tās. Kas interesanti, ka mēs varam šīs vērtības izpaust gan produktīvi, gan arī destruktīvi.

Piemēram, ja vadītāja vērtība ir turēt solījumus, tad vadītājs sagaida, ka viss tiks nodots laikā, un kļūst agresīvs vai pārmetošs, ja termiņi tiek kavēti.

Otrkārt, pārdomāt un sarakstīt atbildes uz šiem jautājumiem:

• Kad mans ego parasti traucē rīkoties pareizi? Kā es varētu domāt un uzvesties citādi?
• Kad vai ar kuru man vienmēr gribas pierādīt savu taisnību? Kā es varētu šādās situācijās rīkoties citādi?
• Kuram cilvēkam es nepārtraukti nepiekrītu? Kā es varētu vairāk pieņemt viņas vai viņa idejas?
• Ko man vajadzētu atbalstīt, bet es to nedaru? Par ko man ir stiprāk jāpastāv un kas jāpārstāv?
• Kad es paciešu vāju sniegumu? Kāda vērtība tā tiek pārkāpta? Ko es varētu darīt citādi?
• Kas komandā ir daži no “neapspriežamajiem” jautājumiem, par kuriem man ir jārunā tieši? Kas mani ir atturējis tos risināt iepriekš? Kādu pieeju to risināšanai es varētu izmantot tagad?
• Kā mana komanda zina, ka man viņi rūp? Ko es varu darīt, lai būtu atklātāks?

Treškārt, definēt sev, kādu komandas kultūru, ikdienas uzvedību un vērtības jūs vēlaties.

Droši vien vēl varētu atrast papildus jautājumus un uzdevumus. Taču domāju, ka sākumam tas būs labs pamats, lai veidotu pamatu komandas uzticībai.

 

Vai Tevi interesē uzticības tēma? Piedāvājam arī šos rakstus par uzticības tēmu:

Vai darbinieki mājās patiešām strādā?

5 frāzes, kas palīdzēs vairot uzticamību vadītāja acīs 

Uzticība ir kompetence

 

Lai regulāri lasītu rakstus savu prasmju un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai zemāk un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.

Raksta autors: Mārtiņš Martinsons © 2020