Uzticība komandā: vai vadītājam jāuzticas pirmajam?

Kā tev šķiet pareizāk – uzticēties no sākta gala vai likt izpelnīties uzticību?

Stīvens R.Kovejs ir teicis: “Ar cilvēkiem ātri ir lēni, un lēni ir ātri.” Attiecības nevar sasteigt. Uzticēšanās neveidojas vienas sanāksmes vai tikšanās laikā, vai ar vienu pareizi pateiktu frāzi. Tā veidojas laika gaitā, pamatojoties uz mūsu rīcību, konsekvenci, spēju turēt solījumus un būt godīgiem arī tad, kad tas nav ērti.

Bet ko darīt situācijā, kad laika nav?

Kāpēc uzticība komandā nepieciešama jau no pirmās dienas?

Piemēram, organizācijā nomainās vadība. Mērķi paliek. Termiņi paliek. Rezultāti joprojām ir jāsasniedz. Neviens nedod jaunajam vadītājam un komandai pusgadu vai gadu, lai mierīgi iepazītu viens otru, veicinātu augsta līmeņa uzticību un tikai tad sāktu strādāt kopā. Efektīva sadarbība tiek sagaidīta uzreiz.

Un tad mēs nonākam izvēles priekšā: Sākt ar uzticēšanos? Vai tomēr sākt ar šaubām un sagaidīt, lai otrs cilvēks pierāda, ka ir mūsu uzticības cienīgs?

Otrā pieeja sākotnēji šķiet drošāka. Pārbaudīt. Pārjautāt. Prasīt vēl vienu pamatojumu. Vēl vienu saskaņojumu. Kontrolēt. Dažkārt apšaubīt ne tikai piedāvāto risinājumu, bet arī otra cilvēka nolūkus. Citkārt ļaut piedāvāt risinājumu, bet tomēr izvēlēties savu vai citu alternatīvu. Risks šķiet mazāks. Tomēr neirozinātnes pētījumi atklāj ko citu. Pētnieks Pols J. Zaks rakstā “The Neuroscience of Trust”, gadiem ilgi pētot smadzeņu darbību darba vietās, atklāja, ka uzticēšanos bioloģiski vada hormons oksitocīns. Cilvēki ir dabiski tendēti uzticēties viens otram, taču situācijās, kad laika nav un spriedze ir augsta, rodas problēma – augsts stresa līmenis bloķē oksitocīna izdalīšanos, tādējādi nomācot spēju efektīvi sadarboties. Tas nozīmē, ka izvēloties “kontrolēt un apšaubīt”, mēs neapzināti radām stresu, kas bioķīmiskā līmenī kavē uzticēšanos un mazina iespēju izveidot spēcīgu komandu.

Turpretī, apzināti veidojot augstas uzticības kultūru, ieguvumi ir iespaidīgi. Iepriekš pieminētā pētījuma dati rāda, ka cilvēki no organizācijām, kur pastāv augstas uzticības kultūra, ziņo par 50% augstāku produktivitāti, 76% lielāku iesaisti un 74% mazāku stresu. Turklāt šie darbinieki jūt par 106% vairāk enerģijas darbā, piedzīvo par 40% mazāk izdegšanas simptomu un ir par 50% biežāk gatavi palikt strādāt uzņēmumā ilgtermiņā, salīdzinot ar zemas uzticības organizācijām.

Stīvens R.Kovejs šo sakarību raksturo ļoti vienkārši: kad uzticība samazinās, lēmumu pieņemšanas un procesu ātrums samazinās un izmaksas pieaug. Kad uzticība pieaug, ātrums pieaug un izmaksas samazinās.

Kā atpazīt zemu uzticības līmeni komandā?

Bieži vien zema uzticība neizpaužas kā atklāts konflikts, bet gan kā neredzama bremze, kas palēnina visus procesus. Kā norāda Stīvens Kovejs, kad uzticība samazinās, lēmumu pieņemšanas un procesu ātrums samazinās un izmaksas pieaug.

Bet kā šo stāvokli pamanīt ikdienā? Pola J. Zaka minētais pētījums un ikdienas vadības prakse norāda uz vairākām skaidrām pazīmēm:

• Pārmērīga kontrole un mikromenedžments: Šeit var atkal izcelt situāciju, kuru pieminēju iepriekš – notiek nepārtraukta pārbaudīšana, pieprasīti papildu pamatojumi, saskaņojumi. Tiek apšaubīti ne tikai darbinieku piedāvātie risinājumi, bet dažkārt arī viņu nolūki.
• Hronisks stress un izdegšana: Organizācijās ar zemu uzticības līmeni darbinieki piedzīvo par 74% vairāk stresa un par 40% biežāk saskaras ar izdegšanu nekā uzņēmumos, kur uzticēšanās ir augsta.
• Informācijas trūkums un neziņa: Pētījumi rāda, ka tikai 40% darbinieku jūtas labi informēti par sava uzņēmuma mērķiem un stratēģiju un šī neziņa par uzņēmuma virzību rada hronisku stresu.
• Atsvešinātība un empātijas trūkums: Zemas uzticības vidē darbinieki par 41% biežāk atsvešinās no saviem kolēģiem un izrāda mazāk empātijas, jo visbiežāk vienkārši cilvēkiem trūkst enerģijas un mazinās vēlme sadarboties.
• Lūkošanās ar aizdomām: Vadītājs pārsvarā izvēlas sevis piedāvātos risinājumus un alternatīvas, pat ja sākotnēji ļāvis darbiniekiem piedāvāt savus risinājumus.

Tāpēc man arvien interesantāks šķiet šāds jautājums: kura pusē ir atbildība par uzticību?

Vai darbinieka uzdevums ir pierādīt vadītājam, ka viņam var uzticēties? Vai arī vadītāja sākotnējai izvēlei ir jābūt “uzticēties”?

Zinātne skaidri norāda, ka atbildība ir vadītāja rokās. Kāpēc? Jo mūsu smadzenes atbild ar uzticēšanos tikai tad, kad saņem drošības un uzticēšanās signālus no otra. Ja vadītājs ieņem nogaidošo “pierādi, ka esi uzticības cienīgs” pozīciju, viņš neapzināti rada neziņu un spriedzi. Šāds stress darbojas kā uzticēšanās hormona bloķētājs un cilvēks nespēj pilnvērtīgi sadarboties vidē, kurā viņam pastāvīgi sevi jāpierāda.

Kā vadītājs var veidot uzticību komandā?

• Atzīstot, ka vadītājs nezina visas atbildes: Vadītājs, kurš lūdz darbinieku palīdzību un atzīst, ka visu nezina, veicina dabisko cilvēka vēlmi sadarboties.
• Dodot rīcības brīvību un autonomiju: Tiklīdz darbinieks ir apmācīts, tas, ka viņam pašam uztic organizēt savu darbu, strādā kā milzīgs motivators.
• Atklāti daloties ar informāciju: Neziņa par uzņēmuma virzību rada hronisku stresu. Atklātība par mērķiem un stratēģijām ir labākā pieeja, kas stiprina komandas darbu.
• Uzdodot izaicinošus, bet sasniedzamus mērķus: Mērens izaicinājums palīdz komandai koncentrēties un liek smadzenēm efektīvi koordinēt savstarpēji saistīto rīcību.

Protams, uzticēties nenozīmē būt naivam. Pastāvošā uzticība neatceļ to, ka ir prasības. Tā neatceļ atbildību par rezultātu. Augstas uzticības uzņēmumi joprojām seko līdzi mērķu izpildei un sagaida rezultātus, taču viņi to dara, izturoties pret darbiniekiem kā pret atbildīgiem pieaugušajiem un izvairoties no mikromenedžmenta.

Iespējams, uzticēties nozīmē izvēlēties neaizstāt “dot iespēju uzņemties atbildību” ar “lūkoties ar aizdomām”. Vadītāja uzdevums nav sēdēt ar sakrustotām rokām un gaidīt: “Pierādi man, ka esi manas uzticības cienīgs”. Vadītājam ir jāsāk pirmajam. Jādod uzticības kredīts, jādod mērķis, jānodrošina atbalsts, un tad jāpavirzās malā.

Tāpēc mans jautājums ir vienkāršs.

Kad sākas jaunas profesionālās attiecības, kurš, jūsuprāt, ir atbildīgs par pirmo soli uzticības veidošanā – vadītājs vai darbinieks?

Un vēl svarīgāk:

jūs sākat ar uzticēšanos un pēc tam vērtējat cilvēku pēc viņa rīcības, vai liekat viņam vispirms sevi pierādīt? Un vai esat kādreiz domājuši, kāpēc tā?

Ja arī Tava vērtība ir uzticība un esi gatavs tajā ieguldīt, tad vairāk par to, kā veidot augstas uzticības kultūru komandā un organizācijā, uzzināsi risinājumā Uzticības ātrums vadītājiem – FranklinCovey Latvia

Raksta autors: Edgars Pukinsks, FranklinCovey Latvia treneris, koučs, līderības arhitekts un organizāciju attīstības speciālists

Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.