Pēdējo gadu laikā, strādājot ar dažādu uzņēmumu vadības komandām un vidējā līmeņa vadītājiem, es arvien biežāk dzirdu vienu un to pašu frāzi: “Mums trūkst spēcīgu vadītāju”. Tas, cik bieži sanācis to dzirdēt, mani patiesi mulsina, jo vienlaikus es redzu arī ko citu. Mēs vēlamies vadītājus, kuri uzņemas atbildību, bet ne vienmēr ļaujam viņiem vadīt.
Mēs vēlamies vadītājus, kuri pieņem lēmumus, attīsta komandas un veicina biznesa izaugsmi, taču ikdienā nereti turpinām pret viņiem izturēties tā, it kā viņi būtu pieredzējuši speciālisti vai, sliktākajā gadījumā, asistenti, kuriem nepieciešami nepārtraukti norādījumi, kontrole un saskaņojumi. Un, jo vairāk par to domāju, jo vairāk manī aug pārliecība, ka, iespējams, problēma nav tajā, ka mums trūkst spēcīgu vadītāju, bet gan tajā, ka mēs vadītājiem neļaujam būt vadītājiem.
Kāpēc vadītāji neuzņemas iniciatīvu?
Viens no pirmajiem signāliem, ka organizācijā ir problēmas ar vadītāju vadīšanu, ir situācijas, kad augstākā vadība regulāri apiet komandas vadītāju un dodas pa tiešo pie komandas. Parasti tam ir labi nodomi. Tā šķiet ātrāk, vienkāršāk, efektīvāk. Tomēr komanda šajā situācijā sāk saprast, ka īstie lēmumi tiek pieņemti citur. Un nākamreiz, kad rodas jautājumi, tā dodas nevis pie sava vadītāja, bet pie cilvēka, kuram, viņuprāt, ir īstā teikšana.Rezultāts? Komandas vadītājs zaudē autoritāti, augstākā vadība strādā vairāk un risina jautājumus, kurus tiem nevajadzētu risināt. Pēc tam visi gan ir pārsteigti, ka vadītājs neuzņemas iniciatīvu. Bet kāpēc viņam to vairs darīt?
Ja komanda svarīgu jautājumu gadījumā vēršas pie kāda cita un ja būtiskās situācijās vadītājs tiek apiet, tad viņš diezgan ātri saprot, ka iniciatīva šajā sistēmā nav nedz nepieciešama, nedz īpaši novērtēta. Ar laiku cilvēks tam pielāgojas un pakāpeniski pārstāj iesaistīties. Viņš pārstāj uzņemties iniciatīvu, jo organizācija neapzināti viņam ir parādījusi, ka iniciatīva šeit nav vajadzīga.
Kāpēc vadītāji neuzņemas atbildību?
Savukārt no pašiem komandu vadītājiem visbiežāk dzirdu par atbildību bez pilnvarām. Proti, no vadītājiem tiek sagaidīts, ka viņi sasniegs rezultātu, bet netiek dota iespēja pieņemt lēmumus. Vadītājiem bieži saka: “Esi saimnieks savā jomā”, “Pieņem lēmumus”, “Nosaki prioritātes”. Taču brīdī, kad lēmums ir pieņemts, seko jautājumi: “Kāpēc tu to nesaskaņoji?”, “Kāpēc neizvēlējies citu prioritāti?”. Savukārt, kad vadītājs lūdz palīdzību prioritāšu noteikšanā, viņam tiek atbildēts: “Tev pašam jāspēj saprast, kas ir svarīgākais”.
Rezultātā rodas klasiskā “no-win” situācija, kurā, neatkarīgi no tā, kādu izvēli viņš būs veicis, vadītājs būs kļūdījies. Šādos apstākļos cilvēki ne tikai pārstāj pieņemt lēmumus, bet viņi sāk meklēt drošāko ceļu. Vairāk saskaņo, biežāk gaida apstiprinājumus un mazāk riskē. Bieži vien šo uzvedību interpretē kā atbildības trūkumu, lai gan patiesībā tās ir ilgstošas negatīvas pieredzes sekas. Līdzīgu dinamiku var redzēt arī vadītāja pāratbildībā — brīdī, kad vadītājs pārāk daudz kontrolē, pārbauda vai pārņem darbu savās rokās, pārējiem kļūst arvien mazāk iemeslu uzņemties atbildību. Par šo vairāk rakstīts Mārtiņa Martinsona rakstā “Vadītāja atbildība un pāratbildība”. Cilvēki pārstāj uzņemties atbildību, jo organizācija viņus ir neapzināti iemācījusi to nedarīt, tā ir drošāk.
Kāpēc vadītāji nedomā kā vadītāji?
Un visbeidzot, nu jau tik daudz lietotais un nobružātais vārds, kuru nevar nepieminēt – mikromenedžments. Dažkārt šķiet, ka tas jau ir zaudējis savu nozīmi, tomēr praksē es redzu ko citu. Arvien biežāk novēroju, ka aiz šī vārda slēpjas daudz vairāk kā tikai pārmērīga kontrole.
Daudzi komandu vadītāji ikdienā ir aizņemti ar steidzamu jautājumu risināšanu, detalizētām atskaitēm un regulāriem statusa atjauninājumiem. Vienlaikus viņiem netiek nodrošināta visa nepieciešamā informācija, lai spētu pieņemt kvalitatīvus lēmumus. Tas sanāk tā, ka no viena puses tiek sagaidīta tieša iesaiste ikdienas procesos, bet no otras puses ne vienmēr ir skaidrs, kur uzņēmums dodas, kādi lēmumi jau ir pieņemti un kādas ir galvenās prioritātes. Vadīt cilvēkus bez šīs informācijas ir kā mēģināt salikt puzli, neredzot attēlu uz kastes.
Tas rezultējas tajā, ka vadītāji vairāk laika velta tam, lai atskaitītos par paveikto, nevis domātu par nākamajiem soļiem. Viņi gaida norādes un retāk pieņem pastāvīgus lēmumus, jo viņi visu laiku ir mudināti koncentrēties uz procesa izpildi, nevis domāt par rezultātu sasniegšanu plašākā kontekstā.
Kāpēc vadītāji pārstāj domāt ilgtermiņā?
Lai gan sākotnēji nevarēju saprast, vai šai tēmai pieskarties, tomēr sliecos par labu tam, ka arī šai sadaļai ir jābūt. Tāpēc gribu runāt par vēl kādu tendenci, ko pēdējā laikā pamanu arvien biežāk. To varētu nosaukt par nepacietību, kas kļūst par jauno normu.
Mākslīgā intelekta laikmetā mēs arvien biežāk sagaidām, ka cilvēki reaģēs tikpat ātri kā ChatGPT vai Claude. Atbildi vajag šodien. Risinājumu vajag līdz vakaram. Plānu vajag uz rītdienu. Arvien biežāk rodas sajūta, ka ātrums pats par sevi ir kļuvis par kvalitātes rādītāju.
Taču komandas vadītāja darbs nav tikai procesu vadīšana. Viņš strādā ar cilvēkiem. Tas ir darbs ar attiecībām, ar emocijām, ar pretestību, ar uzticību un neparedzamību. Šīm lietām ir savs temps, un ne visas atbildes iespējams atrast vienas dienas laikā.
Tāpēc varbūt tā vietā, lai jautāju: “Kāpēc vēl nav gatavs?”, būtu vērtīgāk pajautāt: “Kas Tev vēl ir nepieciešams, lai pieņemtu, tavuprāt, labāko lēmumu?”. Komandas vadītājs nav tikai starpnieks starp augstāko vadību un komandu, viņš ir drīzāk kā tilts starp uzņēmuma stratēģiju un tiem cilvēkiem, kuri šo stratēģiju īsteno ikdienā. Tieši tāpēc viņa lielākā pievienotā vērtība bieži vien nav spēja reaģēt visātrāk, bet gan spēja saskatīt ilgtermiņa sekas un pieņemt pārdomātus lēmumus. Taču, ja ikdienā dominē steidzamība, tad pamazām vadītājs pielāgojas šim ritmam. Lielākā daļa laika aiziet tūlītēju problēmu risināšanai, bet arvien mazāk laika paliek, ko veltīt, lai domātu par darbinieku attīstību, komandas izaugsmi vai nākamajām darbībām. Ilgtermiņa domāšanu pakāpeniski aizstāj nepārtraukta ugunsgrēku dzēšana. Līdzīga doma parādās arī rakstā “Līderības robi, ko izgaismoja pandēmija”, ja komandai nav skaidras izpratnes par savu lomu, kopējo fokusu un prioritātēm, tad arī laika plānošana un domāšanas par ilgtermiņa mērķiem ir sarežģīta vai pat neiespējama.
Un pēc tam rodas jautājums “Kāpēc nekas līdz galam nestrādā? Kāpēc komandas nespēj pietiekami ātri pielāgoties pārmaiņām vai pastāvīgi pieņemt lēmumus?” Te ir jāsaka, ka dažkārt atbilde nav meklējama konkrētajā vadītājā, bet sistēmā, kurā steidzamais pārāk bieži uzvar pār svarīgo.
Kā tad vadīt vadītājus?
Te, manuprāt, slēpjas lielākais paradokss. Mēs vēlamies, lai organizācijās būtu vairāk līderu, bet bieži vien veidojam sistēmu, kurā līderībai paliek arvien mazāk vietas. Vadīt vadītājus nozīmē atteikties no ilūzijas, ka visu ir iespējams kontrolēt. Tas nozīmē radīt vidi, kurā cilvēki spēj pieņemt kvalitatīvus lēmumus arī tad, kad neesam blakus. Vidi, kurā vadītāji saprot, kas ir tas virziens, kurā uzņēmums dodas, zina savas atbildības un pilnvaras un jūt, ka viņiem uzticas.
Galvenais mērķis, vismaz tā tam vajadzētu būt, ir ļaut vadītājiem strādāt. Nevis tikai izpildīt uzdevumu, atskaitīties un gaidīt nākamo norādi, bet patiešām vadīt – domāt, pieņemt lēmumus, kļūdīties, mācīties un uzņemties atbildību. Man ļoti patīk salīdzinājums ar dārznieku. Ja kaut kas ir iestādīts, tad nepieciešams laiks, lai tas izaugtu. Dārznieks katru dienu nerauj burkānu aiz lakstiem, un neskatās, cik tad liels ir izaudzis. Viņš rada piemērotus apstākļus, rūpējas, lai burkānam būtu piemēroti apstākļi augšanai, un gaida. Arī vadītāju kontekstā tas ir līdzīgi. Ja esam izvēlējušies cilvēku šai lomai, iemācījuši, atbalstījuši un uzticējušies, tad kādā brīdī svarīgākais darbs ir ļaut viņam vadīt.
Organizācijas izaugsme kļūst mokoši lēna brīdī, kad visi svarīgākie lēmumi joprojām ir jāsaskaņo vienā vietā. Augstākās vadības uzdevums nav pieņemt visus lēmumus, bet gan radīt tādu vidi, kurā arvien vairāk cilvēku spēj pieņemt kvalitatīvus lēmumus bez nepārtrauktas atskaitīšanās un saskaņošanas. Ilgtspējīga līderība sākas ar vidi, kurā cilvēki var augt, mācīties, uzņemties atbildību un ar laiku arī kļūt par spēcīgiem līderiem. Varbūt tieši tas ir viens no grūtākajiem uzdevumiem vadot vadītājus – iemācīties nepārņemt vadību brīdī, kad kāds cits vēl tikai mācās vadīt. Jo patiesība ir gaužām vienkārša, kamēr visu svarīgo mēģinām noturēt savās rokās, organizācijā neveidojas vairāk līderu, veidojas vairāk cilvēku, kuri gaida nākamās norādes.
Raksta autore: Anita Kalniņa, FranklinCovey Latvia trenere un koučs
Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.
