Kā vadīt komandu uz ilgtspējīgiem rezultātiem?

Šķiet, ka no vadītājiem tiek pieprasītas diezgan pretējas lietas. No vienas puses, tiek sagaidīts, ka tiks sasniegti arvien augstāki komandas rezultāti, notiks veiksmīga pielāgošanās nepārtraukti mainīgajai darba videi, kā arī vadītājs nodrošinās to, ka tiek uzturēta komandas konkurētspēja. Un tajā pašā laikā vadītājam ir jārūpējas par cilvēku iesaisti un viņu izaugsmi, lai darbinieki spētu ilgstoši uzrādīt augstus rezultātus, bet neizdegtu.

Daudzi vadītāji patiesi cenšas paveikt labāko darbu abos virzienos. Viņi kārtīgi nopūlas, rūpējas par savu komandu un dara visu iespējamo, lai sasniegtu organizācijas mērķus. Tomēr ne vienmēr ar labiem nodomiem ir gana. Rezultātus nosaka ne tikai tas, ko vadītājs zina vai vēlas panākt, tos ietekmē tas, vai viņš ikdienā spēj apvienot augstas prasības un patiesas rūpes par cilvēkiem. Tās nav divas savstarpēji izslēdzošas izvēles – vai nu tu izvirzi augstas prasības saviem darbiniekiem, vai izrādi patiesas rūpes par viņiem. Tieši tas, ka starp abiem pastāv līdzsvars, rada vidi, kurā cilvēki spēj sasniegt augstus rezultātus, nezaudējot nedz enerģiju, nedz motivāciju, nedz arī saikni ar savu darbu.

Labs vadītājs vēl nenozīmē izcilus rezultātus

FranklinCovey Institute 2025. gadā veiktā pētījuma rezultāti liecina, ka aptuveni puse no vadītājiem, kuri piedalījās pētījumā, tika novērtēti virs vidējā līmeņa vai labāk gan savu komandas dalībnieku, gan tiešo vadītāju vērtējumā. Taču tikai 30% no viņiem tika vērtēti kā izcili arī rezultātu sasniegšanā. Būtisku atšķirību radīja neliela vadītāju grupa (tikai 13% no pētījuma dalībniekiem), kuru veidoja vadītāji, kas vienlaikus izvirzīja augstas prasības saviem komandas dalībniekiem un ar savu rīcību ikdienā izrādīja patiesas rūpes par savas komandas cilvēkiem. Tieši šie vadītāji daudz biežāk (jeb 2,5 reizes biežāk) tika atzīti par izciliem rezultātu sasniegšanā un viņu komandas dalībnieki bija tie, kuri visbiežāk norādīja uz augstāku iesaistes līmeni darbā, kad cilvēks ne tikai izpilda pienākumus, bet ar iniciatīvu un proaktivitāti iesaistās kopīgā rezultāta sasniegšanā.

Tas parāda, ka izcilu vadītāja darbu nenosaka izvēle starp rezultātiem un cilvēkiem. To raksturo spēja rūpēties par abiem – par rezultātiem un cilvēkiem.

Kad prasības par rezultātiem un rūpes par cilvēkiem nav līdzsvarā

Vadītājs, kurš koncentrējas uz augstiem standartiem, bet nepievērš uzmanību cilvēku vajadzībām un iespējām, noteikti var īstermiņā panākt diezgan labus rezultātus. Tomēr ilgtermiņā šāda pieeja rada pārmērīgu spriedzi, mazina uzticību un palielina izdegšanas risku. Komandas dalībnieki iemācās izpildīt prasīto, taču pārstāj uzņemties iniciatīvu. Viņi koncentrējas uz to, lai nepieļautu kļūdas, nevis uz to, lai rastu jaunas iespējas, kas varētu uzlabot gan viņu sniegumu, gan komandas kopējo rezultātu. Jā, vadītājam būs “paklausīgi” darbinieki, taču jādomā par to, kurā iesaistes līmenī viņi atradīsies ikdienā.

Ja mēs runājam par pilnīgām galējībām, tad arī otrs variants, jeb vadītājs, kurš šķietami vēlas saglabāt labas attiecības, bet izvairās no konkrētām prasībām, sarežģītām sarunām un atbildības noteikšanas, rada problēmas. Cilvēkiem var būt patīkami strādāt kopā ar šādu vadītāju, taču komandai trūks vienotas izpratnes par prioritātēm un vēlamo rezultātu.

Patiesas rūpes nenozīmē samazināt prasības pret komandu. Patiesas rūpes nozīmē palīdzēt cilvēkiem saprast, kas no viņiem tiek sagaidīts, nodrošināt nepieciešamo atbalstu un godīgi runāt arī par situācijām, kurās sniegums neatbilst sagaidītajam. Savukārt izvirzīt augstas prasības pret komandas sniegumu nenozīmē izdarīt nepārtrauktu spiedienu, mikromenedžēt un likt atskaitīties par katru paveikto darbu. Augstas prasības nozīmē radīt skaidrību, vienoties par atbildību un ticēt, ka cilvēks ar atbilstošu atbalstu spēj sasniegt vairāk.

Vai var iemācīties būt par labu vadītāju?

Mainīgi tirgus apstākļi, tehnoloģiju attīstība un mākslīgā intelekta ieviešana organizācijās rada arvien lielāku nenoteiktību. Šādos apstākļos cilvēkiem nepieciešama ne tikai jauna informācija vai tehnisko prasmju attīstība, viņiem ir vajadzīga skaidrība, uzticība un vadītājs, kurš palīdz orientēties pārmaiņās.

Vairums vadītāju savā amatā nonāk tādēļ, ka ir bijuši izcili speciālisti. Viņi labi pārzina savu profesionālo jomu, bet nav saņēmuši pietiekamu atbalstu, lai sagatavotos komandas vadīšanai. Mainoties lomai, vairs nav runa par kvalitatīvi paveiktu individuālo darbu. Vadītāja galvenais uzdevums ir palīdzēt citiem sasniegt rezultātus. Bez nepieciešamajām prasmēm jaunais vadītājs turpina risināt problēmas komandas vietā, uzņemas pārāk daudz uzdevumu un kļūst par šķērsli savas komandas izaugsmei.

Ar laiku var veidoties pārliecība, ka, lai būtu labs vadītājs, pietiek ar pieredzi, intuīciju un personību. Taču arī pieredzējušiem vadītājiem ir nepieciešams apzināti pilnveidot savas prasmes. Vakardienas pieeja ne vienmēr būs piemērota rītdienas izaicinājumiem. Labā ziņa gan ir tā, ka vadītprasme nav gluži iedzimta rakstura īpašība, bet gan konkrētu un apgūstamu rīcību kopums.

Kā augstas prasības un patiesas rūpes izskatās ikdienā?

Pētījuma rezultāti rāda, ka izcili vadītāji neizmanto sarežģītus vai izaicinošus paņēmienus, bet gan drīzāk iedzīvina savā ikdienā vairākas šķietami vienkāršas rīcības. Stīvens Kovejs samērā bieži mēdza pieminēt tādu teicienu “Ja tu zini, bet nedari, tu patiesībā nezini” un tas lieliski iekļaujas arī šajā gadījumā, jo svarīgi nav tikai tas, ko vadītājs zina par izcilu vadības praksi un pieejām, bet svarīgi ir tas, kā viņš savā ikdienā iekļauj rīcību, kas šo izcilo vadības praksi un pieeju iedzīvina.

Viss sākas ar skaidru izpratni par mērķiem un rezultātiem

Viens no būtiskākajiem vadītāja uzdevumiem ir palīdzēt cilvēkiem saprast, kādēļ viņu darbs ir nozīmīgs un kā izskatās izcils rezultāts. FranklinCovey Institute pētījumā tikai 27% darbinieku norādīja, ka viņi skaidri izprot savu lomu, prioritātes un sagaidāmos rezultātus. Tas nozīmē, ka lielai daļai cilvēku nākas strādāt apstākļos, kuros nav līdz galam saprotamas prioritātes, atbildības vai sagaidāmais rezultāts.

Skaidrība sākas ar organizācijas un komandas mērķi, taču ir svarīgi, lai šī izpratne sniegtos tālāk par spēju citēt kādā stratēģijas prezentācijā redzētos teikumus. Vadītājam jāpalīdz šie mērķi savienot ar katra cilvēka ikdienas darbu.

Darbiniekam jāspēj atbildēt uz trim jautājumiem:

• Kas no manis tiek sagaidīts?
• Kā tiks novērtēts labs rezultāts?
• Kādēļ šis darbs ir svarīgs komandai, klientam vai organizācijai?

Palīdzi atrast atbildes, bet nesaki tās priekšā

Vadītājam bieži šķiet, ka viņa uzdevums ir zināt visas atbildes. Ja darbinieks ierodas ar problēmu, ātrākais risinājums ir pateikt, kā rīkoties. Īstermiņā tas patiesi var šķist efektīvi, tomēr, regulāri risinot problēmas citu vietā, vadītājs padara komandu atkarīgu no saviem lēmumiem un ierobežo cilvēku spēju patstāvīgi domāt.

Vadītājs, kurš piekopj koučinga pieeju, uzdod pārdomātus jautājumus, uzmanīgi klausās un palīdz cilvēkiem pašiem nonākt pie risinājuma. Piemēram:

• Ko tu jau esi izmēģinājis?
• Kādas iespējas tu pašlaik redzi?
• Kādi varētu būt katra risinājuma ieguvumi un riski?
• Kuru variantu tu vēlētos izmēģināt vispirms?

Šāda pieeja ir viens no veidiem, kā izpaužas vadītāja patiesās rūpes par cilvēkiem, jo viņš velta savu uzmanību un laiku, lai palīdzētu darbiniekam pilnveidoties, pašam sevi izaicināt, cenšoties rast risinājumus. Vienlaikus tiek uzturētas arī augstas prasības, jo atbildība par risinājumu un turpmāko rīcību paliek darbinieka rokās.

Deleģēšana palīdz darbinieku attīstībai

Vadītāji nereti paši uzņemas dažādu uzdevumu izpildi, jo tos var paveikt ātrāk vai kvalitatīvāk. Rezultātā tas noved pie tā, ka vadītājs ir pārslogots, bet komandas dalībniekiem nav iespēju attīstīt jaunas prasmes, izmēģinot ko jaunu.

Efektīvas deleģēšanas mērķis nav vienkārši samazināt vadītāja darba apjomu. Mērķis ir pakāpeniski veidot komandu, kas spēj patstāvīgi paveikt vairāk. Deleģējot darbu, vadītājam ir jāņem vērā darbinieka pašreizējās prasmes, pieredze un gatavība. Vienam būs nepieciešama cieša sadarbība un regulārs atbalsts, savukārt citam pietiks ar skaidri formulētu rezultātu un iespēju patstāvīgi izvēlēties, kā rezultāts tiks sasniegts.

Augstas prasības šajā gadījumā nozīmē uzticēt cilvēkam atbildību, bet patiesas rūpes nozīmē nodrošināt viņam nepieciešamo atbalstu, lai uzticēto uzdevumu spētu paveikt.

Atgriezeniskā saite ir neatņemama ikdienas sastāvdaļa

Daudzās komandās atgriezeniskā saite tiek sniegta galvenokārt tad, kad kaut kas nav izdevies. Tādēļ cilvēki to sāk uztvert kā kritiku vai aizrādījumu. Taču atgriezeniskās saites patiesais uzdevums ir veicināt izaugsmi. Regulāra, konkrēta un savlaicīga atgriezeniskā saite palīdz nostiprināt efektīvu rīcību un koriģēt virzienu, pirms neliela problēma ir kļuvusi par būtisku šķērsli.

Pētījuma rezultāti liecina, ka darbiniekiem, kuri biežāk saņem atgriezenisko saiti, ir divreiz lielāka iespēja sasniegt augstāku iesaistes līmeni. Taču vērts atcerēties, ka atgriezeniskajai saitei ir jāplūst abos virzienos. Vadītājam jāspēj ne tikai to sniegt, bet arī jautāt savai komandai:

• Kas man kā vadītājam būtu jāturpina darīt?
• Ko es varētu darīt citādi?
• Kas jums no manis nepieciešams, lai darbu paveiktu labāk?

Šāda saruna vienlaikus stiprina uzticību un veido kopīgu atbildību par rezultātu.

Nepieciešams pasargāt komandas enerģiju

Izcils vadītājs pamana ne tikai lielus pārslodzes riskus, bet arī ikdienas darbības, kas nevajadzīgi iztukšo komandas enerģiju. Tās var būt sapulces bez skaidra mērķa, nepārtraukti traucējumi, savstarpēji pretrunīgas prioritātes vai procesi, kas sen vairs nerada vērtību. Enerģija ir viens no organizācijas būtiskākajiem resursiem, tāpēc nepieciešams to sargāt.

Patiesas rūpes no vadītāja puses nozīmē ne tikai jautāt, kā cilvēks jūtas, bet arī rīkoties, lai novērstu nevajadzīgus šķēršļus. Bet ar ko sākt? Nākamajā komandas sapulcē pārrunājiet: “Kas ir viena lieta, kas katru nedēļu atņem mums enerģiju un ko mēs varētu samazināt vai novērst?”. No visām atbildēm izvēlieties vienu un nākamā mēneša laikā pievērsieties tam, lai ieviestu nepieciešamās pārmaiņas, kas palīdzēs cīnīties ar šo enerģijas zagli. Svarīgi ir neatstāt to bez ievērības, jo redzama rīcība parāda komandai, ka tās teiktais tiek sadzirdēts.

1:1 sarunas palīdz sasniegt vairāk

Regulāras individuālās 1:1 sarunas nav paredzētas projektu statusa pārbaudei vai neformālai papļāpāšanai. Tās ir mērķtiecīgas vadības sarunas, kurās tiek apvienotas visas iepriekš minētās rīcības – radīt skaidrību, izmantot koučinga pieeju, deleģēt, lai veicinātu izaugsmi, sniegt un saņemt atgriezenisko saiti un pārvaldīt enerģiju.

Efektīvās individuālajās sarunās vadītājs un darbinieks var pārrunāt:

• progresu svarīgāko mērķu sasniegšanā;
• šķēršļus un nepieciešamo atbalstu;
• uzdevumus, kurus darbinieks varētu uzņemties;
• atgriezenisko saiti abos virzienos;
• profesionālo izaugsmi;
• darba slodzi un enerģiju.

Šādas sarunas palīdz vadītājam laikus pamanīt problēmas, kas var novest pie neizpildītām saistībām, darbinieka izdegšanas vai lēmuma pamest organizāciju. Svarīgs ir ne tikai sarunas saturs, bet arī regularitāte. Ja individuālās sarunas tiek atceltas ikreiz, kad rodas kāda šķietami steidzamāka prioritāte, cilvēks saņem skaidru ziņu par to, kādu vietu viņš ieņem vadītāja prioritāšu sarakstā. Tāpēc svarīgi atcerēties – neatcel individuālās sarunas ar darbiniekiem. Ja nav citu variantu, tad pārcel šo sarunu uz laiku, kad jums abiem būtu ērtāk, bet neatcel šo iespēju stiprināt uzticību jūsu savstarpējās attiecībās.

Izcilību veido ikdienas rīcība

Skaidra izpratne, koučinga pieeja, deleģēšana, regulāra atgriezeniskā saite, enerģijas pārvaldība un individuālās sarunas pilnīgi noteikti nav jauni vadības jēdzieni. Vairums vadītāju tos zina, tomēr pastāv būtiska atšķirība starp “zināt” un “darīt”. Izcili vadītāji ne vienmēr zina vairāk par citiem, bet viņi regulāri īsteno būtiskākās vadības rīcības, kas palīdz ietekmēt to, kā darbinieki jūtas komandā. Tieši konsekvence palīdz atsevišķas sarunas pārvērst par iespēju stiprināt uzticību, uzdevuma deleģēšanu pārvērst par iespēju izaugsmei un skaidri formulētu mērķi pārvērst par sasniedzamu rezultātu.

Atjaunotais FranklinCovey treniņš “6 būtiskas rīcības komandu vadītājiem 2.0” sniedz vadītājiem praktiskus rīkus, lai ikdienā apvienotu augstas prasības ar patiesām rūpēm. Konsekventi īstenojot šīs rīcības, vadītāji var veidot ciešāku saikni ar cilvēkiem, stiprināt uzticību un virzīt komandu uz izmērāmiem rezultātiem. Jo ilgtspējīgs sniegums rodas nevis tad, kad rezultāti tiek sasniegti uz cilvēku enerģijas un labbūtības rēķina, bet gan tad, kad tie tiek sasniegti kopā ar cilvēkiem. Meklē tuvāko publisko treniņu datumus šeit.

Lai regulāri lasītu rakstus prasmju attīstībai un efektivitātes uzlabošanai, piesakies jaunumu saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.