Skip to main content

Autors: Anna

Sāc ar sevi

Written by Anna on . Posted in Personīgā efektivitāte.

“Sāc ar sevi” ir viens no manas bērnības spilgtākajiem teikumiem. Un nē, ne tajos brīžos, kad kāds atvēra lielo saldumu maisu (un būsim godīgi – nebija taču nekādu saldumu maisu). Tieši otrādi – šos vārdus dzirdēju brīdī, kad mūsu daudzbērnu mājsaimniecībā izcēlās kārtējais tracis, un visi rindā skrējām sūdzēties. Tad mammai bija viena atbilde: katrs sāk ar sevi jeb katram vispirms pašam jāapzinās, kur pats ir salaidis dēlī, kļūdījies un izdarījis otram pāri.

Viegli iztēloties, cik kaitinoši šie vārdi toreiz likās. Jo, skaidrs taču bija – pie visām pasaules netaisnībām vainīgi bija tikai brāļi, ne jau es! Bet, ironiskā kārtā, šo pašu frāzi es tagad bieži saku pieaugušajiem. Tikai konteksts ir mainījies.

Ko nozīmē “sākt ar sevi” darba un sadarbības kontekstā?

Kad runāju ar cilvēkiem par labāku sadarbību darba vidē, “sāc ar sevi” nenozīmē tikai “saproti, ko vari darīt labāk” (lai gan arī to). Tas nozīmē ko daudz svarīgāku:

Sāc ar skaidrību par savām vajadzībām. Beidz izlikties, ka Tu esi šeit tikai, lai kalpotu citiem.

Sāc ar to, ka apzinies un atzīsti:

  • Tev drīkst būt vajadzības.
  • Ir svarīgi saprast, kādas tās ir.
  • Citi drīkst par tām zināt.

Protams, es nerunāju par manipulatīviem izspiešanas mēģinājumiem, kur uzspiežu citiem savas nesaprātīgās “vajadzības”. Bet, ja raugāmies uz ikdienas sadarbību, tad būtu daudz vieglāk sasniegt labākus rezultātus, ja jau pašā sākumāmēsatklāti izrunātu, ko katrs no mums sagaida. Un te ir interesantākais:

Jo ilgāk atliekam savu vajadzību izpaušanu, jo grūtāk ir par tām runāt vēlāk.

  • Citi nevar zināt un nojaust, ko tieši es vēlos panākt sadarbībā.
  • Citi nevar zināt, kādu es iztēlojos projekta iznākumu.
  • Citi nevar zināt, kādas ir manas sadarbības un komunikācijas preferences.

Jā, dažreiz otrs “nolasa” un uzmin, taču esmu stingri pārliecināta, ka pieaugušu cilvēku sadarbībā nav jēgas tērēt laiku un resursus minēšanas spēlei. Labākais brīdis, kad izrunāt noteikumus, ir sākumā.

Ko tas nozīmē praktiski?

Domā par to kā par spēli. Ja mēs no paša sākuma esam vienisprāt, vai mēs spēlējam futbolu, basketbolu vai kaut ko citu, visiem ir vieglāk. Pretējā gadījumā – viens domā, ka jāspēr bumba vārtos, bet otrs to ripina ar rokām un nesaprot, kāpēc visi dusmojas par šo pieeju. Turklāt, ne tikai mēs visi kopīgi saprotam, ko darīsim, bet arī – kā to darīsim. Jeb kāda būs mūsu katra loma un ko tā nozīmēs.

Jo, kad esam jau procesa vidū, ir daudz grūtāk apstāties un pateikt: “Hei, šis nestrādā, kaut kas ir jāmaina!” Jo tas, kas bija jāizrunā sākumā, tagad jau ir sakrājis dusmas, nogurumu un vilšanos. Tāpēc – sāc ar sevi. Saproti savas vajadzības un skaidri, godīgi un cieņpilni pastāsti par tām tur, kur tas ir nepieciešams.

Gribi mierīgi pastrādāt, nevis pļāpāt ar kolēģi? Pasaki. Uzreiz un godīgi, nevis tad, kad jau ir apnicis klausīties.

Gribi, lai projektā ir skaidrs izpildes termiņš un pietiekami daudz laika? Pasaki. Sākumā, nevis tad, kad viss drīz jau būs par vēlu.

Gribi, lai pie jaunās kampaņas nebūtu jāstrādā virsstundas? Pasaki uzreiz. Nevis tad, kad jau trešo vakaru sēdi birojā līdz 20:00 un dūmi nāk pa ausīm.

Un tagad svarīgākā daļa:

Kad Tu sāc atzīt savas vajadzības, Tev paliek vieglāk pieņemt, ka arī citiem tādas ir. Un visbiežāk arī citiem paliek vieglāk izpaust savējās.

Manā pieredzē tā ir viena no labākajām vidēm izcilai sadarbībai – vide, kurā visi godīgi, atklāti un cieņpilni spēj runāt par to, kā mēs šo gribam darīt, kā mēs gribam sasniegt mērķus un kas man procesā ir svarīgi. Tā ir kā pārliecināta, adekvāti agresīva un dinamiska spēle labi zināmā un pārredzamā laukumā. Spēle, kurā lielākais fokuss un resurss tiek veltīts efektīvai sadarbībai un rezultāta sasniegšanai, nevis savstarpējām nesaskaņām.

Raksta autore: Marta Karlsone,
FranklinCovey Latvia trenere un organizāciju psiholoģe

Kā tikt galā ar pārslodzi?

Written by Anna on . Posted in Personīgā efektivitāte.

Mūsdienu straujajā darba vidē ir viegli justies pārslogotam vai stresā. Mums bieži vien tiek prasīts paveikt daudz uzdevumu pārāk īsā laikā. Lai saglabātu savu veselo saprātu un turpinātu kvalitatīvi strādāt, ir svarīgi apstāties un padomāt par to, kā mazināt pārslodzi.

Kas liecina par pārslodzi?

  • Vienkārši uzdevumi aizņem ilgāku laiku nekā parasti.
  • Darba dienas laikā jūties neparasti apātisks.
  • Tava personīgā dzīve cieš, jo nespēj līdzsvarot darbu un privāto dzīvi.
  • Tu atliec ne tikai darba pienākumus, bet arī patīkamas nodarbes, jo jūties pārāk noguris pēc darba dienas.

Kā tikt galā ar pārslodzi:

1. Esi nežēlīgs pret savu uzdevumu sarakstu.

Velti laiku tam, lai apstātos un apdomātu, kā patiesībā pavadi savu dienu. Vai pārāk daudz laika tiek patērēts bezjēdzīgu e-pastu pārskatīšanai un atbildēšanai? Ja tā, tad atslēdzies no sava e-pasta noteiktos dienas posmos. Vai tu veic noteiktus uzdevumus tikai tāpēc, lai palīdzētu saviem kolēģiem? Ja tie novērš tavu uzmanību no taviem pamatdarbiem, iespējams, būs jāsamazina šo uzdevumu skaits vai jāatsakās no izpalīdzēšanas.

2. Uzlabo savu darba vidi.

Vai kolēģi tev traucē? Palūdz viņiem būt iejūtīgākiem, un, ja tas nepalīdz, pieprasi savas darba vietas maiņu. Pievieno savam darba stūrim mākslas darbus vai augus, lai padarītu apkārtējo vidi patīkamāku.

3. Aprunājies ar savu vadītāju.

Bieži vien vadītājs nemaz neapzinās, ka tev ir pārāk daudz darba pienākumu. Runā ar vadītāju tieši, taču, tā vietā, lai vienkārši sūdzētos par pārslodzi, vispirms mēģini lūgt palīdzību prioritāšu noteikšanā. Tas ļaus vadītājam saprast, ka tev ir piešķirts pārāk daudz darba. Ja vadītājs nesaprot šo mājienu, tad vari būt tiešāks. Pat, ja vadītājs uzreiz nespēs rast risinājumu, viņš būs informēts un nākotnē varēs sadalīt darbus godīgāk vai pieņemt jaunus darbiniekus, lai atvieglotu slodzi.

Treneres Martas Karlsones komentārs:
Runāt par pārslodzi nav viegli – tas ir fakts. Mums var šķist, ka parādam sevi kā nespējīgu vai nepietiekami motivētu un ir labi apzināties, ka mūsu iekšējās bažas var sabotēt sarunu. Reizēm šo bažu vadīti mēs mēdzam sarunās ļoti sakoncentrēties uz “aizstāvības” daļu vai “attaisnošanās” daļu, kas visbiežāk nedz aizvedīs pie rezultāta, nedz arī ļaus mums pašiem labi justies par šo sarunu (starpcitu, arī vadītājiem tas neliek justies lieliski!). Tāpēc, lai runātu par slodzi ar savu vadītāju – dari tieši to. “Atskaņo realitāti” jeb mēģini maksimāli turēties pie tā, kas notiek un atspoguļot to savam vadītājam, kā tas ietekmē Tevi pašu un darba kvalitāti. Tostarp, esi iespējami reālistisks par termiņiem un savu reālo kapacitāti – ja kaut kas nav izdarāms vadītāja vēlamajā termiņā, labākais brīdis, kad par to runāt ir – pirms šis termiņš ir iestājies. Vēlams – pirms šis termiņš ir “nolikts”.

4. Katru rītu izvēlies savus “svarīgākos uzdevumus” un sāc ar tiem.

Pirms uzsāc savu darba dienu, uzraksti visu, ko vēlies paveikt. Pēc tam izveido sarakstu tikai ar tiem uzdevumiem, kuri ir būtiski, lai tu justos produktīvs. Koncentrējies uz šiem svarīgākajiem darbiem. Kad tie ir padarīti, vari pievērsties atlikušajiem uzdevumiem vai arī lepoties par paveikto un beigt darbu agrāk.

5. Neuzglabā darāmo darbu sarakstu savā galvā.

Kad tev tiek uzticēti jauni uzdevumi vai vienlaikus jāveic vairāki darbi, pieraksti tos. Mēģinājums visu atcerēties var radīt nevajadzīgu stresu un pārslogot prātu. Uzraksti visu uz papīra vai izmanto kādu digitālu rīku, lai pārvaldītu savus uzdevumus.

Trenera Matīsa Haritonova komentārs:
Šajā informācijas pārbagātības laikmetā mūsu smadzenes (“procesors”) pastāvīgi ir pārslogotas, tāpēc es iesaku izmantotu digitālu rīku, kur uzturēt un organizēt savus darāmos darbus, uzdevumus. Pieejamie rīki ir daudz un katram ir jāatrod tāds digitālais rīks, kas strādā Tev, nevis kuram strādā Tu. Jeb vienkāršāk sakot – rīks, kuru saproti un kuru tev patīk lietot. Iesaku izmantot rīku, kuru varēsi lietot apvienojumā ar kalendāru. Piemēram, Google Calendar un Google Tasks vai Microsoft Outlook un Microsoft To-Do. Ja gribas vizuālāku rīku, tad talkā nāks Trello vai Monday. Izvēlies vienu rīku un izstrādā struktūru, kurai vari uzticēties.

6. Esi godīgs par savu kapacitāti.

Lai atrisinātu problēmu, vispirms ir jāizprot tās cēlonis. Vai tu pats uzņemies vairāk, nekā spēj paveikt, vai arī citi tev uztic pārāk daudz darba? Cik daudz tu vari reāli izdarīt vienā dienā, nesamazinot darba kvalitāti? Nepiespied sevi darīt vairāk.

Izglītības programmas “Līderis manī” aizsākumi un darbība Latvijā – Intervija ar Aiju Melli

Written by Anna on . Posted in Līderība.

Līderis manī® (Leader in Me) ir izglītības iestāžu pārmaiņu programma, kas izstrādāta sadarbībā ar izglītības speciālistiem. Tā iedvesmo bērnus un jauniešus apgūt prasmes, kas nepieciešamas panākumu gūšanai, un balstās uz personiskās un starppersonu efektivitātes principiem un praksēm. Programma pauž pārliecību, ka ikvienā bērnā un jaunietī slēpjas unikālas stiprās puses un spēja veidot savu nākotni, kļūstot par savas dzīves veidotāju.

Aizvadītajā gadā FranklinCovey komanda intervēja programmas “Līderis manī” aizsācēju Latvijā, bijušo Rīgas Juglas vidusskolas direktori Aiju Melli, lai uzzinātu vairāk par programmas pirmsākumiem un tās attīstības ceļu.

Kā aizsākās “Līderis manī” izglītības programma Latvijā?

Viss aizsākās 2010. gadā, kad Mārtiņš Martinsons piedāvāja šo programmu adaptēt Rīgas Juglas vidusskolā. Sākotnēji tas arī neko nemaksāja. Mārtiņš ir mans skolnieks, tad es arī bez šaubīšanās piekritu. Noteikums bija tāds, ka, lai šo programmu varētu piedāvāt bērniem, tad arī pašiem pieaugušajiem ir jāmācās. Mēs izveidojām pirmās divas pedagogu + darbinieku + atbalsta personāla grupas un FranklinCovey nāca strādāt ar mūsu skolotājiem.

Pats pirmais demo variants varbūt nebija pārāk veiksmīgs, plus šī programma ir diezgan amerikāniska. Taču tā ir unikāla ar to, ka tā vispirms liek strādāt katram pašam ar sevi un tikai tad, kad tu esi to izlaidis caur sevi un šos paradumus praktizē, vari sākt piedāvāt tos arī citiem.

Tad mēs domājām, kā veidot šo sistēmu, kā piedāvāt šo programmu. Bija skolotāji, kuri labprāt vēlējās programmu iziet gan paši, gan arī jau sākt strādāt ar bērniem. Mēs to ļāvām pēc tāda brīvprātības principa – mēs viņiem piedāvājām divas klases stundas nedēļā. Vienu klases stundu veltot tām lietām, kuras ir vajadzīgas un otru tieši “Līderis manī” programmai.

Pēc vairākiem gadiem mēs organizējām skolā tādu kā līderības dienu, kur mēs definējam skolas vērtības, kas ļoti sasaucas ar šo programmu. Uz šo līderības dienu mēs aicinājām gan pašvaldības darbiniekus, gan sadraudzības skolas, gan citu skolu pārstāvjus, un atsaucās ļoti, ļoti daudz cilvēku. Jau šajā līderības dienā mēs varējām dalīties ar to, kā šī programma maina motivāciju, personību, cilvēku, ļauj ieraudzīt, kā var strādāt ar sevi, ļauj ieraudzīt, ka katrs var, katrs ir unikāls un katrs var būt savas dzīves veidotājs.

Mēs novērojām, ka mūsu bērni kļūst motivētāki, patstāvīgāki un radošāki. Tad mēs varējām atļaut gan sev, gan arī bērniem kļūdīties, parādot, ka šīs kļūdas ir tāds kā atspēriens, lai sevi pilnveidotu. Šī programma ļauj daudz efektīvāk strādāt ar sevi, fokusēties uz to, kas mums ir svarīgs un sniedz tādu kā sistēmu.

Laikam ejot, skolotāji sāka dalīties pieredzē ar citiem. Izveidojām skolu tīklu un šobrīd jau šajā “Līderis manī” procesā ir vairāk kā 60 izglītības iestādes. Un ne tikai skolas, bet arī pirmsskolas un bērnudārzi. Tagad ir daudz vieglāk, jo mēs organizējam gan regulāras tiešsaistes tikšanās, gan visām skolām tiek sagatavoti mentori un arī skolēnu vecāki iesaistās šajā procesā.

Kāpēc bērniem un jauniešiem būtu svarīgi apgūt šo programmu?

Viņi iemācās organizēt paši savu dzīvi un strādāt ar sevi. Piemēram, apgūstot paradumus “Sāc ar rezultātu vīziju” vai “Sāc ar svarīgāko” viņi iemācās plānot, uzklausīt un domāt. Paradums “Domā par abpusēju ieguvumu” iemāca viņiem domāt nevis par to, kā sacensties, bet gan to kā visi var būt ieguvēji. Piemēram, agrāk 12. klases uz žetonvakaru gatavoja uzvedumus un sacentās savā starpā par to, kurai klasei būs labāks uzvedums. Bet tad pamazām viņi sāka to darīt kopā – veidot iestudētu teātri. Visas klases kopā saliedējās, pazuda šī sacensība un rezultāts bija daudz, daudz labāks. Mēs iedodam bērniem vienkāršus rīkus un instrumentus, kurus viņi var praktizēt visur.

Pirmajā paradumā “Esi proaktīvs” viens no principiem ir lietot proaktīvu valodu. Skolotājiem ir ļoti jāstrādā arī pašiem ar sevi – komunicēt nevis caur aizliegumu “Nemet papīrus uz grīdas,” bet gan teikt “Met, lūdzu, papīrus papīrgrozā.” Šādas lietas un principi ir tik universāli, ka tie jau attiecas uz visu tālāko dzīvi. Tas nav tikai par bērniem. Tas maina arī mūs.

Vai arī audzēkņu vecāki iesaistās šīs programmas īstenošanā? Kā viņi izjūt šīs programmas ietekmi mājās?

Tāpēc, ka šobrīd šajā programmā iesaistījušās ir arī diezgan daudzas pirmsskolas, vecākiem ļoti būtiski ir saprast, ko mēs bērniem mācām. Ir svarīgi šo programmu turpināt arī mājās un informēt vecākus par to.

Tad, kad es strādāju skolā, bija vecāki, kuri atnāca ļoti priecīgi, uzzinot, ka mēs šo programmu realizējam. Viņi bija izlasījuši grāmatu “Efektīvu cilvēku 7 paradumi” un arī ģimenē praktizēja šos paradumus. Mēs izveidojām skolā vairākas vecāku mācību grupas un viņi mācījās. Šobrīd katrai skolai ir brīva izvēle, kā strādāt ar vecākiem, bet viennozīmīgi, ka mēs nevaram šo grupu ignorēt. Vecākiem ir jāiesaistās šajā procesā, jo citādāk dzīve sastāv tikai no tā, kas notiek skolā. Ir jāiekļauj arī šī ģimenes daļa.

Kāda ir šīs programmas nākotne, mērķi?

Galvenās stratēģijas un uzdevumi būtu, pirmkārt, atvieglot darba procesu, jo ir arī ļoti dažādi skolotāji. Vieni gaida darba lapas, citi ir ļoti radoši un nepakļaujas nekādām lapām.

Ļoti svarīgi, lai šis “Līderis manī” kļūtu vizuāli ieraugāms katras skolas vidē, jo tad mēs lasām, skatāmies un daudz domājam. Tas citiem varbūt palīdz ieraudzīt arī savu identitāti, noķert piederības sajūtu skolai. Rīgas Juglas vidusskolā “Līderis manī” simbols ir septiņu paradumu koks. Šobrīd visas skolas Latvijā ir palikušas pie koka simbolikas, bet tie koki ir dažādi. Juglas vidusskolā tā ir ābele, bet citās skolās ir arī ozoli un priedes, jo koka metafora ļoti precīzi atbilst šo paradumu darbībai. Šis koks skolas vestibilos tagad kalpo kā tāda goda vieta – bērni paši veido koka lapiņas, kas ļauj katram sevi ieraudzīt šajā skolas kokā.

Mums pagaidām Latvijā nav neviena bākas skola (starptautiski atpazīstama “Līderis manī” skola). Tur ir noteikti kritēriji, kas ir jāizpilda. Janvārī mums būs mācības visu skolu ieviešanas komandām, kur mēs dalīsimies pieredzē un kur runāsim par to, kas jāveic, lai mēs iegūtu šo bākas skolas statusu.

 

Visas FranklinCovey komandas vārdā sakām lielu paldies Aijai par veltīto laiku mūsu sarunai un vēlam veiksmi šīs programmas turpmākajā attīstībā!

Kā uzticība komandā ietekmē rezultātu sasniegšanu?

Written by Anna on . Posted in Uzvaras kultūra.

Pētījumi pierāda, ka organizācijas, kas strādā augstas uzticības apstākļos, uzrāda ievērojami labākus rezultātus. To esam novērojuši arī mēs – “FranklinCovey Latvia” –, strādājot ar cilvēkiem un organizācijām, lai atbalstītu viņus svarīgāko mērķu sasniegšanā. Lai arī katrs no mums apzinās ietekmi, ikdienā, kad esam iekļuvuši darbu virpulī, mēs apzināti nedomājam par uzticēšanos. Tas ir pamats gandrīz visam, ko mēs darām. Uzticība nosaka mūsu attiecības, savstarpējo komunikāciju, katru darba projektu un mūsu dzīves nākotnes trajektoriju.

Centies atsaukt atmiņā cilvēku, kas reiz tev ir uzticējies un ļāvis noticēt tavām spējām. Kā tas mainīja tavu dzīvi? Eleonora Rūzvelta ir teikusi:

“Labs līderis iedvesmo cilvēkus uzticēties viņam, bet izcils līderis iedvesmo cilvēkus uzticēties pašiem sev.”

Pretēji daudzu uzskatam, uzticība nav tikai iluzora sajūta, kas “vai nu ir, vai nav”. Tā ir pragmatiska, apbrīnojami spēcīga un arī ekonomiska vērtība, kuru var apzināti radīt. Kad uzticības līmenis komandā ir augsts, lietas notiek viegli un ātri. Kad šis līmenis ir zems, mēs iesprūstam pie birokrātiskiem šķēršļiem, pārpratumiem komunikācijā, nebeidzamām atskaitēm un liekām sapulcēm. Citiem vārdiem – mēs maksājam uzticības nodokli, kas atņem mums svarīgāko 21. gadsimta resursu – laiku. Ātrums šodien daudzām organizācijām ir “būt vai nebūt” jautājums. Bet bez uzticības nav ātruma. Un bez ātruma nav inovāciju. Uzticība šodien izšķir visu, tāpēc mēs apkopojām trīs idejas, kas palīdzēs vadītājiem vairot uzticību savā komandā.

1. Augstas uzticības kultūra sākas “no iekšas uz āru”

Lielākā daļa organizāciju jau sen ir sapratušas, ka laimīgs darbinieks = efektīvs darbinieks, tāpēc cenšas veidot uz darbinieku vērstu iekšējo kultūru. Mēs esam pieraduši redzēt, ka darba vietās tiek rīkotas aktivitātes darbinieku labbūtībai – kafijas rīti, spēļu ceturtdienas, karaokes piektdienas un citi pasākumi. Lai gan šie centieni tiešām var uzlabot kopējo darbinieku apmierinātību, pētījumi liecina, ka tam ir īstermiņa ietekme. Nevar nopirkt darbinieku apmierinātību ilgtermiņā.

Būtisku atšķirību rada augstas uzticības kultūras veidošana. ASV Neiroekonomikas studiju centra pētījums pierāda, ka organizācijās ar augstu uzticības kultūru darbinieki ir produktīvāki, viņiem ir vairāk enerģijas darbā, viņi labāk sadarbojas ar saviem kolēģiem un paliek pie darba devējiem strādāt ilgāku laiku.

Šādas kultūras veidošana ir iespējama tikai “no iekšas uz āru”. Alberts Šveicers ir teicis:

“Piemērs nav galvenais veids, kā ietekmēt cilvēkus. Tas ir vienīgais.”

Tas nozīmē, ka tavas komandas kultūra sākas ar tevi – tavām rīcībām un tavu piemēru.

Uzticamība veidojas no divām sastāvdaļām – rakstura un kompetences. Abas ir vienlīdz svarīgas un nespēj pastāvēt viena bez otras. Es domāju, mēs katrs pazīstam kādu brīnišķīgu cilvēku, kurš ir briesmīgs tajā ko dara. “Labs cilvēks nav profesija,” mēdz teikt. Lai cik jauks būtu šī cilvēka raksturs un lai kā tu gribētu ar viņu draudzēties, tu viņam nespēsi profesionāli uzticēties, ja nebūsi pārliecināts par viņa spējām. Līdzīgi ir ar augsta līmeņa speciālistu, kuram ir briesmīgs raksturs. Lai gan šis cilvēks lielākoties sasniedz augstus rezultātus, tas bieži nozīmē, ka procesa gaitā nav ņemtas vērā citu cilvēku vajadzības. Līderis, kuram cilvēki grib sekot, sevī ietver abas šīs īpašības – labu raksturu un augstu komptenci. Tas ir priekšnosacījums uzticamības veidošanai. Jautājums, ko uzdot sev: “Vai es esmu tāds vadītājs, kam es pats gribētu sekot?”

2. Izaicini savas paradigmas – vairo uzticēšanos citiem

Lai mainītu komandas kultūru, ir jāmaina mūsu redzējums par vadību. Tradicionālais vadības skatījums ir par tevi, par vadītāju – tavu redzējumu un stratēģiju, tavām spējām, talantiem, harizmu, taviem varonīgiem drosmes un instinkta mirkļiem. Bet vadība patiesībā nav saistīta ar tevi. Tā ir par citu cilvēku pilnvarošanu un par to, lai tavas vadības ietekme turpinātos arī tavas prombūtnes laikā. Vadītāja uzdevums ir radīt apstākļus, lai cilvēki pilnībā realizētu savas spējas – arī tad, kad vadītājs nav tuvumā.

Uzticība ir sarežģīts lietvārds. Lielākoties, kad mēs par to domājam, mēs domājam par UZTICAMĪBU, nevis UZTICĒŠANOS. “FranklinCovey” pieredze, strādājot ar vadītājiem jau vairāk nekā 35 gadus, liecina, ka lielākoties problēma nav viņu pašu uzticamība komandā, bet viņu spējas uzticēties saviem darbiniekiem. “FranklinCovey”, pētot organizācijas vairāk nekā 15 gadu garumā, lūdza vadītājiem novērtēt, cik ļoti viņi uzticas saviem darbiniekiem. Savukārt darbiniekiem bija jānovērtē, cik ļoti, viņuprāt, vadītāji viņiem uzticas.

Rezultāti bija pārsteidzoši – darbinieki vadītāju spēju uzticēties novērtēja par 277 procentiem zemāk, nekā sevi bija novērtējuši vadītāji. Tas nozīmē, ka mēs bieži mēdzam pārvērtēt to, cik ļoti mēs uzticamies citiem cilvēkiem, un vai spējam šo vēstījumu nodot tiem, kuriem to visvairāk nepieciešams saņemt – mūsu darbiniekiem. Tāpēc aicinu tevi šodien padomāt par jautājumu: “Kurš ir tas cilvēks komandā, kuram man vajadzētu vairāk uzticēties?”

Lai vadītāji gūtu panākumus šajā mainīgajā vidē, viņiem ir jāmaina veids, kā viņi domā un ko viņi dara, bet tam ir nepieciešama paradigmu maiņa. “FranklinCovey” ir apkopojis sešas būtiskas paradigmu maiņas, kas ir fundamentālas, lai cilvēks, kurš iepriekš ir bijis lielisks speciālists, spētu gūt panākumus vadītāja lomā. Uzzini par to vairāk mūsu sagatavotajā ceļvedī, kuru vari lejupielādēt šeit.

3. Savieno darbu ar jēgu

Iespējams, vissvarīgākā uzticēšanās dimensija ir nodoms – kāpēc mēs kaut ko sākām darīt. Vadītāja uzdevums ir spēt organizācijas lēmumus savienot ar jautājumu “kāpēc?” un jautājumu “kā?” ļaut pieņemt darbiniekiem. “Kāpēc?” ir svarīgākais jautājums visos attiecību līmeņos – tas sākas ar sava iekšējā “kāpēc?” atrašanu: Kas man ir svarīgi? Kas man liek no rītiem celties? Kas mani darbā padara priecīgu?

Sava iekšējā “es” apzināšanās ļauj mums apjaust, ka šajā pasaulē visa ir gana, pietiks visiem. Mūsu galvenais motīvs kā vadītājam ir rūpēties par citiem. Patiesa vēlme saprast līdzcilvēkus, vēlme izzināt viņu sapņus un aizraušanās, satuvina cilvēkus un reizē atvieglo arī profesionālo komunikāciju.

Ja mēs esam izpratuši sevi un savas komandas biedrus, mēs varam veidot piederības izjūtu. Piederības izjūta ir tas, kas cilvēku grupu pārvērš par komandu. Bet to neveido teorētisks uzņēmuma vērtību saraksts. Cilvēki vēlas saprast un sajust, kā tieši viņi ir svarīgi savai organizācijai un tās mērķiem. Ja cilvēki sajūt, ka viņi ir daļa no kaut kā lielāka, viņi ir enerģijas pilni, un būs iedvesmoti sadarboties jaunos veidos.

Vairāk par vadītāju spēju uzticēties un iedvesmot savas komandas vari uzzināt, noskatoties “FranklinCovey Latvia” un LMT organizētā Grāmatu kluba ierakstu par Stīvena M.R. Koveja grāmatu “Uzticēties un iedvesmot”. Ja vēlies veidot komandu, kurā katrs darbinieks var apgalvot: “Esmu novērēts dalībnieks komandā, kura gūst panākumus un dara jēgpilnu darbu uzticības pilnā vidē”, tad sazinies ar mums, rakstot uz office@franklincovey.lv. Mēs priecāsimies atrast piemērotāko risinājumu, lai jūsu organizācija un komanda spētu sasniegt savus svarīgākos mērķus!

 

Raksta autors: Emīls Lukjanskis, FranklinCovey Latvia treneris

Vadīt ar sirdi: Kā radīt nākotnes līderus un stiprināt komandas saites

Written by Anna on . Posted in Līderība.

Vai zināji, ka tavs vadītājs spēj ietekmēt tavu mentālo veselību vairāk, kā tavs terapeits? Šādu informāciju atklāj UKG Inc. pētījums (2023) norādot, ka teju 70% darbinieku uzskata, ka viņu vadītājam ir lielāka ietekme uz mentālo veselību nekā terapeitam. Salīdzinājumam, līdzvērtīgu ietekmi uz mūsu psihisko veselību atstāj arī mūsu otra puse – dzīves partneris.

Mēs visi vēlamies būt novērtēti, strādāt uzticības pilnā vidē, darīt jēgpilnu darbu un būt daļa no komandas, kas uzvar. Veselīga darba vide, darbinieku labbūtība un mentālā labklājība ir jomas, par kurām darba devēji aizvien biežāk aizdomājas, īpaši pieaugošās darbinieku aprites un paaudžu maiņas kontekstā.

Neatkarīgi no komandas vai organizācijas izmēra, pat nelielus uzlabojumus iespējams panākt, attīstot psiholoģiski drošu vidi, izmantojot pārdomātu vadības stilu un praktizējot uzvedības, kuru uzmanības centrā ir cilvēks.

Psiholoģiski droša vide

Psiholoģiski droša vide ir tāda, kurā darbinieki jūtas brīvi lūgt atbalstu, dalīties ar idejām, kļūdīties un uzdot jautājumus, nebaidoties tikt pazemotiem vai sodītiem.

Pētījums, ko veica McKinsey (2021), norāda, ka organizācijas ar augstu psiholoģisko drošību ir radošākas, iekļaujošākas un veiksmīgāk pielāgojas pārmaiņām. Šādā vidē darbinieki ir produktīvāki un motivētāki, biežāk lūdz un sniedz atgriezenisko saiti, un meklē attīstības un atbildības iespējas. Psiholoģiski droša darba vide atspoguļojas organizācijas veiksmes rādītājos — pieaug darbinieku apmierinātība, tiek piesaistīti jauni talanti, un tiek samazināta darbinieku aprite un darbnespējas lapu skaits.

Vadības stila ietekme uz psiholoģisko drošību darba vidē

Psiholoģiski droša vide primāri ir atkarīga no vadītāja, kurš praktizē atbalstošu un konsultatīvu vadības stilu. Vadītāja uzdevums ir nodrošināt darbiniekiem zināšanas, rīkus un resursus, kā arī palīdzēt risināt problēmas un pārvarēt šķēršļus, lai tie varētu veikt savus uzdevumus un veiksmīgi sadarboties.

Atbalstoši vadītāji izkopj pozitīvas profesionālās attiecības, koncentrējoties uz darbinieku vajadzībām un emocijām, kā arī veicina atvērtu komunikāciju, vispirms jau demonstrējot to paši, proaktīvi lūdzot atgriezenisko saiti, daloties ar savām neveiksmēm, reflektējot par konkrētām situācijām un rīcībām, izdarot secinājumus, iedrošinot ikvienu izteikt viedokli, uzklausot, atspoguļojot sadzirdēto.

Ilgtermiņā mērķtiecīgi izkopta atbalstoša vadības pieeja ne tikai stiprinās psiholoģiski drošu vidi, bet arī veicinās darbinieku lojalitāti organizācijai un profesionālo izaugsmi. Darbinieki, kuri jūtas novērtēti, biežāk izvēlas palikt organizācijā, kļūstot par mentoriem saviem kolēģiem vai ieņemot līderu lomu, tādējādi radot uzņēmuma līderības attīstības ciklu.

Atbalstošam līderim raksturīgās īpašības un uzvedības

Vadītāju uzdevums ir nodrošināt darbinieku iesaisti un saikni ar organizācijas misiju un stratēģiskām prioritātēm. Lai kļūtu par atbalstošu līderi, kas veicina citu izaugsmi, ir būtiski attīstīt šādas īpašības un uzvedības:

  • Pašapzinātība: Vadītājam jāspēj atpazīt savas stiprās un vājas puses, kā arī iedrošināt citus attīstīt savas spējas, salāgot stiprās puses ar veicamajiem pienākumiem. Organizācijas attīstība sākas ar sevis pilnveidošanu.
  • Potenciāla atraisīšana: Iedrošināt un palīdzēt darbiniekiem pārvarēt šķēršļus, sasniegt izcilību un izzināt jaunas iespējas.
  • Empātiska klausīšanās: Klausīties, lai saprastu, un veicināt regulāras sarunas par emocionālo labklājību, piemēram, ar sajūtu “iečekošanās” sesijām sapulču sākumā.
  • Uzticības stiprināšana: Veidot vidi, kurā ir droši runāt, kļūdīties un atzīt kļūdas. Lūgt atgriezenisko saiti un reaģēt uz to godprātīgi, iedrošināt un praktizēt atklātu komunikāciju, praktizē uzticībā balstītas uzvedības.
  • Piederības veidošana: Rosināt komandas locekļus justies iesaistītiem un veidot ciešākas saites ar organizācijas misiju un vērtībām, salāgot tās ar personīgajām vērtībām un konkrētām rīcībām.
  • Atgriezeniskā saite un atzinība: Sniedz konstruktīvu atgriezenisko saiti, lai attīstītu prasmes un veicinātu pozitīvu uzvedību.
  • Autentiskums: Dalīties ar personīgām vērtībām, izrādīt ievainojamību un demonstrēt, kā tas veicina izaugsmi.
  • Mīlestība un rūpes: Vadīt ar sirdi, izrādot patiesu interesi un rūpes par komandu.

Līderības pamatā ir nākotnes līderu veidošana

Neatkarīgi no industrijas, organizācijas vai komandas, mēs visi esam nepārtrauktā mijiedarbībā ar citiem cilvēkiem. Līderība nav tikai ceļš uz mērķiem; tā ir māksla radīt vidi, kurā cilvēki var augt, mācīties, būt autentiski un paši kļūt par izciliem vadītājiem, turpinot šo ciklu un attīstot jaunus līderus. Mahatma Gandhi vārdiem:

“Laba līdera pazīme nav tas, cik daudz sekotāju Tev ir, bet gan tas, cik daudz līderu Tu esi radījis.”

Vadīt ar mīlestību nozīmē vadīt savu komandu tāpat kā vadi savu dzīvi — ar rūpēm, atbildību un empātiju. Šāda līderība veido dziļas saites, uzticību un patiesu izaugsmi, kas turpina dzīvot caur citiem.

Aicinu tevi spert soli pretī šādai ilgtspējīgai līderībai — veido līderu attīstības ciklu, kas ne tikai stiprinās nākotnes līderus, bet arī veicinās ilgtermiņa panākumus tavā organizācijā!

 

Raksta autors: Dace Rīdere, FranklinCovey Latvia CEO

Lai regulāri lasītu FranklinCovey bloga rakstus, piesakies jaunumu
saņemšanai un iesaki šo blogu saviem kolēģiem un draugiem.